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Vendredi 28 décembre 2007 5 28 /12 /Déc /2007 21:57
Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise U

 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l'entreprise.
Chiffre d’Affaire : plus de 30 milliards d’euros.
Culture de l'entreprise.
Bien que de taille mondiale, l’entreprise fonctionne, selon l’expression de mes interlocuteurs comme une « énorme PME ».
La circulation des informations est relativement bonne. Les informations circulent :
- d’une part, au sein des projets. L’entreprise fonctionne par projet, ce qui permet une circulation transversale, et un décloisonnement des services.
- d’autre part, par la voie hiérarchique. Le système de management actuel de la direction a fluidifié et optimisé les rouages hiérarchiques.
 
Le cycle de vie des produits est long : de 3 à 5 ans en conception, et à peu près le double en commercialisation.
Environnement concurrentiel.
L’environnement concurrentiel est très agressif. Le secteur est en train de vivre une période de concentration, ce qui entraîne une réduction du nombre des entreprises aux dépends des plus faibles.
Présentation de l'interlocuteur
J’ai été reçu par deux membres de la direction de la stratégie. L’entretien n’a pas porté sur la présentation du système de veille de l’entreprise, mais sur les attentes de la direction en terme de gestion des informations.
Ce compte rendu, seule exception sur l’ensemble du panel qui vous est présenté, ne présentera donc pas l’organisation de la veille mais reflétera plutôt les besoins et les attentes d’une grande entreprise en matière de gestion des flux informationnels. C’est la dernière partie du compte rendu, généralement réduite, qui sera donc ici développée.
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille / IE
 
- origine, création
 
- objectifs
Un des objectifs actuels de la direction en matière de veille est de capitaliser l’ensemble des informations et des connaissances présentes dans l’entreprise.
- effectifs
 
- organigramme de la veille
 
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
Le PDG lui-même, a commandité des membres de la direction de la stratégie pour travailler à l’optimisation de la gestion des informations. Cet objectif est devenu un plan d'actions.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
 
- implication du personnel
 
- formations, sensibilisation du personnel
 
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
Les besoins en matière de veille sont très larges. Face à un chantier "démesuré", il faut trier les domaines à développer.
La veille dans l’entreprise s’attache plus particulièrement aux domaines suivants :
- la technologie : La veille technologique est réalisée par des équipes spécialisées. Elles sont localisées dans le pays d’origine de l’entreprise et sur deux marchés mondiaux.
- le produit.
- les processus. Le challenge attaché au processus est considérable, car le but n’est pas de produire un produit… , mais de produire un produit à un coût minimum. D’où l’importance attachée aux processus.
- l’observation des concurrents. Notamment la stratégie des concurrents. Cette veille est organisée d’une manière moins formelle que les autres veilles. Elle n’en est pas moins présente au cœur de l’activité de veille générale.
- les aspects financiers.
- les aspects réglementaires ne sont pas des domaines de veille à proprement parler. L’observation de la réglementation est totalement intégrée au fonctionnement de l’entreprise (notamment au niveau de la phase d’homologation des produits), et se fait naturellement. Le seul cas où une veille réglementaire est mise en œuvre, est lors de la phase d’observation d’un marché avant de l’investir.
- coordination
 
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
 
Points forts, et points faibles de l'organisation
Mes interlocuteurs insistent sur les faiblesses du système et sur les moyens mis en œuvre pour les combattre :
 
L’échange, les synergies et la transversalité sont à optimiser. Les travaux des uns peuvent servir les autres, et tout doit être fait pour permettre les échanges au sein de l’entreprise.
- L’entreprise emploie beaucoup d’experts qui travaillent en partenariat avec d’autres entreprises pour le développement de produits communs. Ces échanges inter-entreprises ne sont pas assez mis à profit.
- De même, la centrale d’achat de l’entreprise est assez importante. La direction voudrait faire en sorte que les membres de l’entreprise soient plus sensibilisés au processus de collecte et de remontée des informations.
 
Les problèmes sont de différents ordres :
Les acteurs (ingénieurs, experts…) ne sont pas assez sensibilisés. Et quand bien même ils voudraient partager des informations, ils ne savent pas à qui et comment les transmettre.
 
Il s’agit donc de faire naître des flux d’information. L’objectif est inévitablement un objectif à long terme, qui passe par un enrichissement de la culture d’entreprise.
 
Les moyens mis en œuvre pour atteindre cet objectif :
- Mes interlocuteurs, en charge de ce projet, du fait de leur appartenance à la direction de la stratégie ont une autorité fonctionnelle sur les autres directions. Autorité fonctionnelle sur laquelle ils devront compter.
- La démarche va être très progressive.
Après une phase de réflexion et de conception d’un projet, ils vont proposer des solutions concrètes aux acteurs des différentes directions du groupe. Des expériences vont être tentées sur un périmètre restreint. Puis il va y avoir un élargissement progressif pour éviter tout blocage du système. Un maximum de précautions va être pris pour éviter, et un refus de la direction générale, et un blocage par les acteurs sur le terrain.
- Cela va nécessiter un important travail relationnel. D’une part en terme de communication et d’explication de la démarche. D’autre part en terme de valorisation des individus. Il faut éviter que la dynamique de partage des informations soit vécue comme une contrainte hiérarchique, ou un travail supplémentaire. Le moteur de cette dynamique doit être l’intérêt que chacun y trouve.
- Enfin, une des forces de l’entreprise, sur laquelle les protagonistes de cette mission comptent beaucoup, réside dans la passion qui lie les employés de l’entreprise et qui fait naître une volonté commune.
Corrélation entre besoins et système de veille
 

Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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