Dimanche 23 décembre 2007 7 23 /12 /Déc /2007 22:01

Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise L

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise L
 
 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l'entreprise.
CA : plus de 10 milliards d’euros.
Culture de l'entreprise.
L’entreprise a une double culture : recherche et marketing.
Cette dualité se retrouve :
- au niveau des employés, qui sont en majorité des docteurs ingénieurs, et des diplômés d’écoles de commerce. Des passerelles entre ces deux « mondes » sont créées au sein de l’entreprise.
- au niveau de la création des produits. L’innovation trouve sa source dans les demandes du marketing, et dans les propositions des laboratoires.
 
En outre l’entreprise a une tradition orale (faible utilisation de l’écrit) et favorise l’auto apprentissage. L’avancement se fait au mérite. A chacun de faire ses preuves.
Environnement concurrentiel.
La concurrence est très offensive et agressive. Le secteur voit des mouvements de rachat d’entreprise, et de conquête de nouveaux marchés.
Présentation de l'interlocuteur
Mon interlocuteur est directeur de la veille technologique
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille / IE
 
- origine, création
La veille a été implantée au début des années 1990, et a été portée par la direction générale. L’actuel « champion » de la veille, est un ancien chercheur, très sensibilisé à l’innovation et aux brevets, au poste de vice-président.
- objectifs
Les objectifs de la veille sont d’orienter et d’alerter la recherche et le marketing.
- effectifs
Près de 40 personnes ont une « casquette veille ».
- organigramme de la veille
La veille technologique a été développée en premier. Elle se situe à la direction de la recherche.
La veille marketing est décentralisée et les services de veille marketing calqués sur l’organisation de la société.
Il n’y a pas d’organigramme formel de la veille.
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
La direction soutient la veille.
Mais mon interlocuteur tempère aussitôt : Les entreprises sont toutes dans des situations où le court terme prévaut sur le long terme. Où la rentabilité des investissements doit être immédiate. Dans ce cadre, il est très difficile de demander des investissements pour un domaine comme la veille, qui travaille justement sur le long terme. En outre, il est fréquent que la veille se développe suite à un problème.
Or l’entreprise va plutôt bien ! Ce qui est tout à fait positif en soi, mais n’incite pas à investir dans « l'assurance ».
 
Le PDG est plutôt sensibilisé à la veille concurrentielle, tandis que le vice-président l’est à la veille technologique.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
Oui.
- implication du personnel
L’entreprise est d’une telle taille qu’une réponse globale est difficile. De plus la veille est encore une discipline jeune au sein de l’entreprise.
D’une manière générale, chaque service de veille a ses pratiques :
- certaines veilles sont faites pour le management,
- certaines veilles passent par la création d’un réseau international, et s’appuient sur l’implication de ses membres.
- formations, sensibilisation du personnel
Il y a des formations, mais trop peu. A réactualiser.
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
Pour schématiser, il y a trois domaines principaux de veille :
- La veille technologique.
- La veille concurrentielle et marketing (qui englobe l’observation des marchés).
- La veille réglementaire.
- coordination
L’idée d’une coordination se met doucement en place, à l’instigation d’un des veilleurs, et avec le soutien d’un membre du comité de direction.
Le système est en gestation. Néanmoins, cela prendrait la forme de réunions entre responsables de veille. Pour éviter que ces réunions ne soient le cadre de débats théoriques, des objectifs pratiques ont été fixés. Par exemple, l’examen d’un concurrent, d’un marché… La diversité des approches (les participants représentent les différentes veilles de l'entreprise) permettrait d’aborder le sujet sous toutes ses facettes, pour fournir une réponse globale.
 
La préparation de ce type de réunion n’est pas une chose facile, et peut soulever des réticences. Cela demande non seulement un gros travail relationnel, mais en plus de mettre en place une organisation savamment pensée. A titre d’exemple, mon interlocuteur me précise que l’animation de ces réunions, se fait de manière tournante.
 
Présentation du service de veille technologique.
 
Présentation
La veille technologique se place au sein de la direction de la recherche
La structure est décentralisée. Le responsable de la veille coordonne et pilote les différents veilleurs, mais n’a pas de liens hiérarchiques avec eux. Cette structure se calque sur l’organisation de la direction de la recherche, ceci pour être au plus près des besoins locaux.
Soutien de la hiérarchie
Le directeur de la veille technologique est directement rattaché au vice-président en charge de la recherche.
Détection des besoins
Il y a un système à trois étages :
- Dans la majorité des cas, ce sont les veilleurs qui établissent leurs propres sujets de veille. Cette veille est faite par secteur.
- Un veilleur sur un site déporté, a un rôle de « détecteur » des sujets de veille. Sa fonction est d’aller à la rencontre des employés et de faire remonter leurs attentes. Il fait une veille territoriale tous types de produits confondus.
- Enfin, il y a une veille opportuniste, "conduite à l’intuition" et au savoir -faire.
 
Il y a très peu de demandes, et encore moins de retours. Quand il y a des demandes de la direction, les tenants et les aboutissants de cette demande ne sont pas connus. Le veilleur ne connaît pas la portée de son travail.
Collecte
Les sources principales sont :
- sources généralistes (par exemple Reuter…),
- bases brevets,
- publications des concurrents,
- sources internes à l’entreprise : journal interne, bases personnelles des veilleurs…
- internet pour le suivi de sites scientifiques.
 
La collecte est d’une part un travail humain, réalisé par les veilleurs. - Ce sont des anciens chercheurs. Ils sont choisis pour leur bonne connaissance du métier, et de l’entreprise. Ce sont des personnes qui ont eu des responsabilités. Chaque veilleur a mis en place sa propre organisation.
- Lors de grands congrès, un système de récolte des informations est mis en place (sensibilisation avant l’événement, et débriefing).
- La documentation est dissociée de la veille, ce que déplore mon interlocuteur.
 
Des outils informatiques sont aussi utilisés.
- Active Watch (Arisem) est, de l’avis de mon interlocuteur, un outil puissant mais complexe. Il est difficile de mesurer le retour sur investissement. Si le coût financier et humain d’un tel outil est quantifiable, son efficacité est lui très difficilement mesurable.
- Il considère que les outils informatiques de collecte et de prétraitement de l’information sont « un mal nécessaire ». Cette étape du circuit de l’information doit être automatisée au maximum pour permettre aux veilleurs de se concentrer sur l’analyse, où réside l’essentiel de la valeur ajoutée.
 
Mon interlocuteur me présente une anecdote qui met bien en scène le rôle des différents moyens de collecte des informations, et l’importance du travail d’équipe : La politique brevet d’un concurrent a d’abord alerté l’attention de l’ingénieur brevet. Ceci a été permis grâce aux outils de bibliographie qui permettent de visualiser graphiquement l'évolution des dépôts de brevets. L’intuition de l’ingénieur brevet, fin connaisseur du concurrent et de sa gestion des brevets, s’est trouvée corroborée par le rapport d’étonnement d’un veilleur. Ce dernier a été surpris par les thèmes d’intérêt d’un concurrent, lors d’un salon.
L’apport des informations collectées par un outil informatique, couplés à une information grise, à une bonne connaissance des concurrents, à des initiatives individuelles, et à bon partage de l’information…, tout cela produit le renseignement utile. Avec deux ans d’avance, la stratégie du concurrent a été détectée.
Traitement
Le traitement est essentiellement une activité humaine, même si quelques outils de cartographie peuvent aider à l’analyse : Data View a été utilisé pour l’analyse brevet. Leximind est un outil de cartographie intéressant qui peut isoler des signaux faibles.
Le traitement se fait « dans la tête des gens ». Mais des réunions de travail, par les échanges qu’elles permettent, sont souvent très utiles.
Diffusion
Il y a deux notions importantes :
- La diffusion doit se faire en fonction de l’utilisateur final. Il est impensable d’envoyer le même document à la direction générale et à un chercheur.
- La fraîcheur et l’élaboration des analyses sont deux notions antagonistes. Plus un document est élaboré, plus cela demande du recul.
 
Quatre types de produits sont diffusés :
- Des alertes ou flashes d’information. Diffusés très rapidement, ils ne peuvent être élaborés.
- Un journal bi-mensuel. Il s’agit d’une sélection d’articles commentés. Ce journal est disponible sur intranet. Un e-mail avec un lien cliquable est envoyé directement aux personnes intéressées. La diffusion est assez large.
- Des synthèses.
- Des dossiers d’orientation stratégique. Le degré d’élaboration est très poussé. Cela s’adresse à la direction.
Mémorisation / capitalisation
Une base de donnée disponible sur l’intranet de la veille capitalise les documents de veille. Les pages consacrées à la veille y sont accessibles en un clic à partir de la page d’accueil.
La recherche des documents se fait en mode plein texte. A chaque article, le nom du rédacteur / veilleur est mentionné, avec possibilité de lui écrire, et de recevoir l’intégralité du texte par mail. Bien que ce système soit convivial et facile d’utilisation, ces fonctionnalités sont sous utilisées.
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Il y a quelques indicateurs. Par exemple, le responsable de la veille sait que 80% des personnes qui reçoivent le journal (par le mail avec un lien cliquable) le consultent.
Points forts, et points faibles de l'organisation
Les points forts :
Les chercheurs qui reçoivent les produits de la veille sont intéressés et le font savoir. Il y a un bon répondant lors de sollicitations individuelles.
 
Les points faibles :
- Retour (feed back) spontané trop faible. Il y a une absence totale d’information sur l’utilisation qui est faite des produits de la veille.
- Bien que la veille opportuniste soit développée, il y a une volonté d’avoir plus de formalisation des besoins de veille.
- Mon interlocuteur regrette aussi que la veille ne soit pas prise en compte dans l’évaluation des individus. La direction des ressources humaines devrait être impliquée pour que cette fonction transverse et "décloisonnante" soit valorisée.
- La veille devrait être plus moderne, dans le sens où la collecte d’information devrait être fortement informatisée. Ceci pour permettre aux veilleurs de se concentrer sur l’analyse des informations qui est l’activité avec la plus forte valeur ajoutée.
 
Corrélation entre besoins et système de veille
Si l’on prend en compte les moyens alloués, on peut considérer que les résultats de la veille sont positifs. L’esprit de la veille progresse au niveau de l’ensemble de l’entreprise, dont le personnel est plus enclin à s’impliquer.
Mon interlocuteur conclue sur ces derniers points :
- La veille doit être pensée en terme de valorisation de l’individu, et il faut agir pour une reconnaissance du métier.
- Le contact humain est d’une importance fondamentale pour l’activité de veille. Il faut que les veilleurs soient proches pour assurer une cohésion de l’équipe.
- Enfin, il s’interroge sur la faisabilité d’une grande direction de l’information qui engloberait la communication, la veille, la gestion documentaire et la gestion des connaissances.
 
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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