Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise G

Dimanche 23 décembre 2007 7 23 /12 /2007 15:32

Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise G

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises).

Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise G

Présentation des besoins de veille

Présentation générale de l’entreprise.	Filiale française d’une holding internationale. Cette filiale réalise un CA d'environ un milliard d’euro et comprend plus de 2 000 collaborateurs.
Culture de l'entreprise.	La filiale distribue en France les produits développés par la maison mère.
Environnement concurrentiel.
Présentation de l’interlocuteur	Responsable de la veille.

Présentation du système de veille général :

Description du système de veille / IE
- origine, création	L’entité de veille (2 personnes) a été créée il y a 6 ans au sein des Etudes de marchés. Par la suite la veille a été séparée et érigée en entité autonome au sein d'une direction opérationnelle (qui comprend notamment le marketing et les ventes.).
- objectifs	Veille globale sur la concurrence et l'environnement.
- effectifs	2 personnes.
- organigramme de la veille	Le responsable de la veille est en position N-3 par rapport au PDG.
Soutien de la direction
- implication de la direction	La création d’une entité de veille a été voulue par la direction marketing, avalisée par le PDG.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction	D’une part, la direction émet des priorités ponctuelles. D’autre part, une veille radar est effectuée pour détecter des signaux faibles. Sont suivis en continu : - chaque concurrent des produits clés de l’entreprise, - ainsi que l'environnement politique, social, économique et technologique.
- implication du personnel	Les commerciaux sont très impliqués dans la veille.
- formations, sensibilisation du personnel	Il y a une sensibilisation. - D’une part, sensibilisation de tous nouveaux commerciaux rentrant dans l’entreprise. La sensibilisation (1 heure) est alors réalisée de manière formelle pendant le stage de formation aux produits. - D’autre part, sensibilisation de toutes personnes clés du management ou concernés d’une manière générale par la concurrence. Pour ces derniers, la sensibilisation se fait de manière informelle. Le responsable veille présente durant un entretien en tête-à-tête (1 heure) les résultats de son travail et comment la personne peut y contribuer. Néanmoins, il n’en reste pas moins que la motivation d’un département dépend fortement de l’implication de sa direction. Cela est très variable.
Structure
- nombre et répartition des entités de veille - domaines de veille	Le responsable veille m’indique que pour l'instant, il n’y a pas d’échanges trans-filiales. Une structure au sein de la maison mère est en cours de mise en place et de développement. La veille est très globale et orientée marketing. La veille technique est faite dans les laboratoires ou centres de recherche, de même que la veille brevet. La veille est globale, et englobe : - une veille concurrentielle (stratégie, produits…) et marché, - une veille environnementale, - une veille réglementaire, - une veille sociale (comportement des acheteurs), - une veille médiatique (Internet, Intranet), - une veille économique.
- coordination entre les différentes veilles	Oui. C'est le même service de veille qui veille sur les différents domaines mentionnés plus haut.

Présentation du service de veille

Détection des besoins	Entretiens ad hoc, Enquêtes de satisfaction…
Collecte	Au titre des sources : - Informations envoyées directement par la maison mère, concernant l’entreprise et son environnement. - Revues de presse spécialisées. - Bases de données. - Prestataires (cabinets spécialisés dans la fourniture d’informations). - Congrès et conférences. Un service congrès fournit le planning des congrès à venir. - Internet, portails spécialisés… Mon interlocuteur n’utilise pas de logiciels sophistiqués de recherche d’informations. Le coût d’achats est assez rédhibitoire pour un service veille de cette taille. L’interprétation des résultats est longue et difficile. Et, des tests effectués n’ont pas été concluants. - Le réseau des commerciaux sur le terrain constitue une source d'information complémentaire et souvent inédite. La qualité de l’information est sujette à examen. L’information est toujours recoupée avec d’autres sources pour en vérifier la validité. Le responsable veille entretien la motivation des commerciaux. Pour cela, il : - répond, en retour, à tout envoi d'information, - leur fournit des synthèses mensuelles, - distingue les donneurs d’information. Dans chaque synthèse, les donneurs sont cités, même si l’information transmise n'a pas été retenue dans la synthèse, - adresse une lettre de félicitation (émise avec la direction des ventes) accompagnée d'un cadeau (bons d'achat) avec copie au responsable direct, pour les commerciaux les plus actifs. C’est à dire ceux qui ont envoyé une information clé (impliquant une prise de décision). Ou ceux qui se distinguent par la régularité et la qualité de leur transmission d'informations. Pour éviter les débordements possibles des commerciaux pour obtenir une information, les remerciements sont surtout honorifiques. Les cadeaux ne sont jamais très dispendieux. En outre, durant la phase de sensibilisation des commerciaux, il est bien stipulé que la récolte doit rester éthique. Il n'y a aucune obligation à remonter de l'information. La motivation majeure reste de faire comprendre que l’information partagée profite à l’entreprise, et donc à tout le monde. Les résultats sont assez flatteurs, puisque le responsable estime qu'environ : - 25% des commerciaux donnent de l’information très régulièrement, - 25% en donne occasionnellement, - 50% ne participent pas activement. Une estimation chiffrée précise est difficile en raison de l'évolution permanente des réseaux commerciaux. Les commerciaux peuvent remonter l’information par différents canaux : - La boite aux lettres (e-mail, papier…) des veilleurs. - Une boite aux lettres institutionnelle "Veille". Celle-ci permet aux commerciaux ne connaissant pas nominativement les veilleurs, d'y déposer leurs observations. - Enfin, une base de données spécialement dédiée aux remontés d’informations permet d'archiver les informations et de faire des recherches approfondies.
Traitement	Le responsable veille fait appel à un réseau d’experts internes pour valider et compléter les informations, notamment pour les données provenant des commerciaux.
Diffusion	Il y a trois types d'outils de diffusion, en fonction des destinataires : 1- Une information pour le top management de l'entreprise. Il s’agit d’un document mensuel d'une vingtaine de pages. L’information qui y figure concerne tous les domaines de veille à l’échelle international. Evidemment, une attention toute particulière est portée à la qualité et à la fiabilité des renseignements qui y sont portés. Ce document est disponible en première page de l’intranet de l’entreprise (la veille ne dispose pas d’un site intranet spécifique) et accessible à tous les employés. Les 3 derniers rapports y sont également archivés. 2- Une synthèse à destination du réseau des commerciaux. L’information est adaptée à la problématique des marchés des commerciaux. C’est un document d’appui pour situer les produits de la concurrence, face auxquels ils sont en compétition. L’information qui y figure vient des commerciaux eux-mêmes, et est commentée et enrichie de données des experts internes. Ce rapport est diffusé par e-mail. 3- Des tableaux de suivi des concurrents sont réalisés et mis à disposition des employés concernés. L’accès se fait en serveur partagé. Une enquête d’utilisation de ces documents va être menée pour savoir s’il est utile de les mettre sur l’intranet. - Eventuellement : Un flash urgent est émis si nécessaire. Et des informations stratégiques sont envoyées au coup par coup aux personnes concernées.
Indicateurs	Il n’y a pas d’indicateurs. Par contre, tous les ans sont réalisés des enquêtes de satisfaction auprès des collaborateurs (commerciaux et siège). Les résultats sont très positifs. Les commerciaux apprécient l'information provenant de la veille car elle est considérée comme impartiale et objective… (comparée à d'autres données marketing destinées essentiellement à motiver les actions commerciales). Régulièrement, mon interlocuteur se déplace pour aller à la rencontre des responsables régionaux. Ces rencontres sont extrêmement productives. Le veilleur se renseigne ainsi sur les besoins réels des acteurs de terrain. C'est essentiellement par les rencontres, que des relations de confiance peuvent se nouer.
Mémorisation / capitalisation	Les documents et rapports d'analyse effectués par la veille sont conservés sous forme électronique. En revanche, les données brutes collectées quotidiennement n’ont pas vocation à être conservées après une certaine période. Tous les deux ans un certain nombre sont détruits. La mémorisation s'effectue sur les supports suivants : - dossiers électroniques, - dossiers papiers, - bases de données interne.

Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"

Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise	Le coût de cette veille revient grossièrement au salaire des deux veilleurs et à l’abonnement aux bases de données. Les gains sont impossibles à calculer. Cela devrait se mesurer en accroissement de la réactivité face aux menaces et aux opportunités. L’image de la veille est très bonne auprès du réseau commercial. L’information est jugée comme étant impartiale et crédible. La veille a également une bonne image auprès de ses interlocuteurs internes (compétence, réactivité, fiabilité, exhaustivité).
Points forts, et points faibles de l'organisation
Corrélation entre besoins et système de veille	Mon interlocuteur a réalisé une enquête de satisfaction, mais les résultats sont difficilement interprétables. Il y a une recherche permanente des moyens d’optimiser la démarche.