Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu de la conférence du 22/04/2002 au Club IES

Sur "Le lobbying"
Animé par Alexandra Laferrière

Présentation de l’Intervenant

Melle Alexandra Laferrière est adjointe du directeur et consultante en stratégie institutionnelle, Arcturus Group, Bruxelles.

Résumé

Alexandra Laferrière nous a rappelé, dans un premier temps, le rôle des institutions européennes et le domaine d’intervention des lobbyistes. Puis, au travers d’un cas concret, elle nous a présenté les facteurs critiques de succès d’une action de lobbying.
Le reste de la séance a permis aux membres présents de débattre avec l’intervenante.
 

A. Présentation des institutions européennes et du domaine d’intervention des lobbyistes

Dans la première partie de son exposé, Melle Laferrière nous a rappelé brièvement le fonctionnement des différentes instances européennes, et est revenue sur un certain nombre de préjugés tenaces :
· On peut grossièrement présenter les différentes institutions comme suit :
La Commission initie les dossiers.
Le Conseil décide.
Le Parlement co-légifère (par la procédure de co-décision).
La Commission gère l’application des décisions.

· En France, non seulement ces institutions sont mal connues, mais elles sont entachées d’un certain nombre de préjugés.
On a l’habitude de « fustiger » la Commission, qui initie les dossiers, alors que c’est le Conseil qui prend les décisions. Et le Conseil n’est que la représentation des Etats membres. En outre, les Etats membres ont une certaine latitude pour transposer en droit national les décisions européennes. Et parfois, c’est la loi nationale qui, en durcissant les textes européens, provoque des mécontentements.
Autre erreur couramment répandue, celle de sous-estimer le rôle du Parlement. Le Parlement co-légifère sur les dossiers, et a donc un rôle politique très important - et croissant !
Enfin, faut-il le rappeler, l’image caricaturale du fonctionnaire bruxellois « oisif » est fausse. Un réel travail est mené au niveau des différentes Directions générales de la Commission.

· Domaine d’intervention des lobbyistes.
Il existe différents types de lobbying. Celui pratiqué par notre intervenante est très éloigné des aspects de communication.
Il consiste à faire des interventions techniques auprès des institutions, c’est à dire, de fournir de l’information aux fonctionnaires européens pour les aider dans leur prise de décision.
Parfois même (et c’est presque un paradoxe), c’est le fonctionnaire qui fait appel aux lobbyistes, la complexité et le nombre de dossiers à traiter ne lui laissant pas le temps de se renseigner par lui-même de manière satisfaisante. Il n’est pas rare qu’ils demandent – ou simplement apprécient – les synthèses fournies pas les lobbyistes.

B. Les facteurs de réussite d’une action de lobbying

Au travers d’un cas concret, notre intervenante nous a présenté quelques facteurs critiques de succès pour une action de lobbying.
· Communautariser le dossier.
Les dossiers gérés au niveau européen doivent bien évidemment défendre des intérêts européens. Défendre un dossier sous couvert de la défense d’intérêts nationaux n’a pas de sens, et serait automatiquement voué à l’échec.

· Construire un argumentaire efficace.
C’est la pertinence des arguments présentés qui assure le succès d’une action de lobbying. Il est donc important pour le cabinet en charge d’un dossier de connaître l’argumentaire de la partie adverse et de le « démonter ».
C’est autour de « drinks » et de « pinces fesses » - comme le dit non sans humour notre intervenante - que l’on peut approcher les porteurs des projets adverses et connaître les arguments développés.
Une fois l’argumentaire construit, il faut le soumettre à ceux qui ont en charge de légiférer : les parlementaires.

· Maillage parlementaire.
Il s’agit d’identifier les parlementaires qui sont susceptibles d’être intéressés par le dossier. Il faut également cibler les parlementaires qui ne connaissent pas le sujet et que l’on pourra convaincre.
Pour atteindre les parlementaires de différents pays, il est utile de passer par des cabinets partenaires étrangers.

· Commencer à temps.
Plus un dossier est défendu tôt, plus il a de chances d’aboutir. Une action de la lobbying efficace s’inscrit forcement dans la durée.

C. Débats avec les participants

· Une première question a abordé les différences internationales dans les pratiques du lobbying.
Les pays du Nord sont en général très présents à Bruxelles. Les régions allemandes sont très bien représentées, à l’image du land de Bavière (45 personnes au sein de leur représentation) !
De l’autre côté de l’Europe, l’Espagne est également très bien implanté à Bruxelles.

La France n’est pas bien représentée :
- Les régions françaises commencent simplement à comprendre l’intérêt d’être présent sur place. Au mieux, une région est représentée par « un directeur et une secrétaire ».
- La proximité de Bruxelles n’incite pas les Parisiens à y établir des missions permanentes. Les deux capitales ne sont séparées que par 1h20 de TGV ! « Ca ne vaut pas le coup de s’y installer » peut-on entendre fréquemment.
- Les parlementaires européens français sont éparpillés dans les groupes politiques. (Peu nombreux dans les grands groupes PSE-PPE ; ils sont nombreux dans un groupe sans poids réel, les « non inscrits »). Ce qui contribue à amoindrir la représentation française.
- Tout ceci concourre à faire que les Français arrivent souvent tard dans le processus de décision pour lancer une action de lobbying efficace.

· D’où l’interrogation sur la mauvaise image du lobbying en France.
Les Français projettent sur Bruxelles les problèmes qu’ils vivent à Paris.
A Paris, le processus décisionnel est moins transparent nous explique notre intervenante (opacité des institutions, influence des grandes écoles, difficulté pour obtenir un rendez-vous, …). Dès lors, il est tentant de s’imaginer qu’à Bruxelles la situation est similaire, voire pire du fait de la complexité du puzzle européen.
Or, c’est bien le contraire qui a cours Outre Quiévrain. Le système est largement plus transparent qu’ici.

· Les différents types de lobbying.
Mme Perre de Redon nous a présenté le lobbying qu’elle pratique à Paris, et en a donné la définition suivante : « Il s’agit de techniques d’influence pour faire évoluer les décisions publiques ». Cela est proche de la communication.
Notre intervenante présente son métier comme l’action de « gérer l’environnement législatif et réglementaire du client ». Un métier de procédures conclue-t-elle.

Conclusion

Cette réunion a permis, pour ceux qui ne connaissaient pas le lobbying, de voir ce métier sous un jour nouveau et sans préjugés. Et ainsi de mesurer le retard français et d’identifier les actions correctives à mettre en œuvre.

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu, de la conférence du 12/02/2003 au Club IES (conférence donnée il y a 4 ans mais qui est toujours d'actualité)

Animée par Eric Denécé

Sur le thème des "Pratiques illégales de la concurrence. Présentation de dix grandes techniques dans le domaine de la compétition économique offensive".

Résumé de la réunion

Eric Denécé nous a présenté quelques techniques, parmi les plus fréquentes, utilisées dans le domaine de la compétition économique offensive. Ces pratiques, insiste notre intervenant, ne sont pas des « vues de l’esprit », ce sont des pratiques bien réelles ! Et pour bon nombre d’entre elles, notre intervenant a eu soit à les combattre soit à les mettre en œuvre, pour le compte de clients dans le cadre de son activité professionnelle.
Dix techniques nous ont été présentées : Benchmarking offensif ; Contrefaçon ; Hard lobbying ; Stretch marketing ; Social learning ; Normalisation ; Intelligence humanitaire ; Coopération ; Exploitation des affaires civilo-militaires ; Info-déstabilisation.

Présentation de l’intervenant

Eric Denécé est docteur en science politique.
Après une carrière d’officier de renseignement spécialiste du Sud-est asiatique, il a pris le poste de directeur général du cabinet ARGOS jusqu'en 2002. Aujourd’hui, il est directeur du département intelligence économique du groupe GEOS et préside le Centre Français de Recherche sur le Renseignement. Eric Denécé est l’auteur de 4 ouvrages.

Introduction

M. Denécé commence son intervention par quelques mises au point nécessaires.
- D’abord sur l’expression « intelligence économique ». Cette expression est mal choisie car elle est trop ambiguë. De la même manière, la définition de l’intelligence économique donnée par le XIXème plan est beaucoup trop floue et complexe. Pour les Anglo-saxons, nous dit-il, faire de l’IE c’est faire « du renseignement pour les affaires ». Ca a le mérite de la clarté.

- Ces deux exemples sont symptomatiques de deux travers français :
- Premier travers, celui d’intellectualiser les choses, de vouloir d’abord saisir un problème dans son ensemble quitte à ne rien faire concrètement. A titre d’illustration, il y a plus d’ouvrages en Français écrit sur l’IE que d’ouvrages anglais … Alors qu’au niveau de la pratique, nous avons un retard certain. Autre exemple, l’IE en France est enseigné dans des formations spécialisées. Alors que dans les pays anglo-saxons la « Business Intelligence » est enseigné directement et ouvertement dans touts les MBA .
- Deuxième travers, celui de se voiler la face par pudibonderie sur la véritable nature du monde des affaires. Ce refus de la notion d’affrontement économique, ce refus de l’idée même de « guerre économique » trouve sa source (dans la pensée Française) dans l’idée que la guerre met en jeu deux forces, dont la plus forte tuera la plus faible… Et que cela ne peut être le cas dans le jeu économique. A cette vision quelque peu manichéenne, M. Denécé en propose une autre où la guerre peut mettre en jeu une multitude de forces, où les méthodes ne visent pas forcément à « tuer » un adversaire, mais simplement à l’affaiblir, et où les armes utilisées vont de la ruse à l’influence, en passant par le détournement, les alliances… Cette conception de la guerre est typique de la pensée asiatique .
- Il y a un amalgame entre le fait de faire du renseignement, et celui de faire des actions illégales. Ces deux notions sont mélangées dans bien des esprits, alors qu’en réalité, elles sont bien séparées. On peut faire du renseignement sans passer les barrières de la légalité. Et inversement. Les exemples suivants nous le prouveront.
- Sur le plan économique, la libre concurrence entre entreprises est un leurre. Il y a toujours une interférence des Etats. Car le rayonnement d’un Etat (langue, culture, …) passe forcément par la sphère de l’économique. Dans les pays anglo-saxons le renseignement d’Etat est entièrement tourné vers l’aide aux entreprises. C’est moins le cas en France.

A. Benchmarking offensif

Cette technique a pour but de récupérer des informations sur la concurrence.
D’une manière générale, le benchmarking vise à comparer ses produits (ou processus) avec ceux de la concurrence, et à en tirer des axes d’amélioration. A l’inverse du benchmarking ouvert (où le processus d’étalonnage est mené d’un commun accord entre les différentes parties dans un esprit gagnant gagnant), le benchmarking offensif se fait à l’insu du concurrent observé.
Il s’agit par exemple pour une compagnie hôtelière d’envoyer un faux client tester les services de la concurrence. Le collaborateur testera systématiquement tous les services proposés. Il pourra même déclencher des situations particulières pour appréhender les réactions du concurrent.
Quelles sont les dérives ? s’interroge notre intervenant. Il nous citera des cas extrêmes, où telle société a été jusqu’à provoquer des incidents (incendie, …) pour tester les normes sécurité de l’équipement hôtelier du concurrent.

B. Contrefaçon

Ce procédé a pour but de détruire l’image du concurrent.
On imagine généralement que la contrefaçon est menée par des mafias qui veulent simplement s’enrichir. Mais une entreprise peut générer une contrefaçon des produits d’un concurrent pour lui nuire. Première conséquence pour l’entreprise attaquée, ce sont des rentrées d’argent en moins. Mais il existe aussi une variante plus perverse qui consiste à faire une contrefaçon très proche du modèle d’origine … mais avec des défauts volontaires, pour générer des mécontentements parmi la clientèle. L’auteur de cette machination pourra même s’arranger pour donner un écho médiatique à ces mécontentements (par exemple via des organes de presse peu scrupuleux ou créés de toute pièce).
Ce procédé semble suffisamment connu pour que des entreprises pilotent elle-même leur propre contrefaçon, et coupent ainsi toute marge de manœuvre aux concurrents mal intentionnés. L’avantage est double. D’une part, les ventes de la contrefaçon alimentent quand même les recettes de la maison d’origine. D’autre part, la qualité des produits contrefaits sera ajustée pour qu’il n’y ait pas d’amalgame possible avec les produits véritables.

C. Hard lobbying

Ce procédé a pour but d’influencer des décisions par le biais de personnes clés.
Le lobbying (comme le benchmarking) est une technique irréprochable quand elle est menée honnêtement . Ce qui est dangereux, ce sont les déviances que cela peut engendrer.
Un lobbying agressif consistera par exemple à mettre en place un système de renseignement poussé sur une personne cible. Il s’agira par exemple de trouver les violons d’Ingres de la cible (par exemple la pêche, le golf, …). D’envoyer des personnes approcher la cible par ce biais. La relation se construit alors dans un cadre sportif ou amical, et servira pour récupérer des informations, influencer des prises de décision, le faire « chanter », …

D. Stretch marketing

C'est une démarche fondée sur l'observation attentive d'un marché socio-économique donné et l'échange d'informations entre des partenaires souhaitant identifier et exploiter au mieux les opportunités commerciales qu'il recèle.
Il s’agit par exemple pour une entreprise dans le secteur du bâtiment qui veut s’implanter dans un pays, d’utiliser une fausse structure (vente de satellite par exemple) pour capter des informations. La société de vente de satellite obtiendra des clichés du pays qui permettront à l’entreprise de bâtiment de cibler aux mieux sa prospection (ponts à construire, route…).

E. Social learning

Cette technique a pour but de formater les esprits des cibles.
Il s’agit de contrôler les façons de penser des personnes cibles pour en tirer des avantages.
A titre d’illustration, M. Denécé rappelle qu’au sortir de la seconde guerre mondiale, les Anglais s’étaient interrogés sur la meilleure manière d’éviter qu’un nouveau conflit apparaisse avec l’Allemagne. La solution qui avait paru la plus efficace et qui a été mise en œuvre a été de créer une connivence au niveau des valeurs entre les deux pays. Des liens ont été tissés avec la future élite du pays, pour qu’il y ait un partage des idées.
De la même manière, au sortir de l’affrontement Est-ouest, l’OTAN a cherché à intégrer les pays d’Europe de l’Est en nouant des liens avec des personnalités de second plan des pays concernés, qui allaient venir au pouvoir par la suite.
Par extension, notre intervenant s’alarme du formatage des idées sur le modèle américain dans bon nombre de pays d’Europe dont la France. Au niveau des écoles de commerce, les MBA sont la référence. Au niveau des boissons gazeuses, de la restauration rapide, certains produits américains règnent sans partage. L’influence du mode de vie sur le monde des affaires n’est pas nulle. Et concrètement, à qualité égale, il est plus facile de vendre des produits américains que des produits français à des personnes qui ont fait une école de commerce américaine, s’abreuvent de cinéma américain et de Coca Cola, et mangent Mac Do…

F. Normalisation

Cette technique a pour but de créer un environnement législatif favorable à la domination d’un produit particulier.
Il est clair que si un produit, une méthode de fabrication, …, est imposé par la législation d’une entité (pays, union de pays) ceci fournit un avantage concurrentiel formidable à l’entreprise qui en bénéficie. M. Denécé affirme que des guerres ont lieu très en amont pour des questions de norme.
Notre intervenant, qui est un très bon connaisseur de l’OTAN, rappelle que cette structure a participé à la diffusion de cette dynamique. Pour des raisons d’efficacité, en cas de guerre, si des armées doivent coopérer, il faut que les armes des pays alliés soient au maximum uniformisée. D’où la multiplication des normes dans le domaine militaire.
Dans le domaine du commerce, la mise au point de normes par des ONG (par exemple Transparency International) est un outil d’influence considérable.

G. Intelligence humanitaire

Cette technique a pour but de créer des structures humanitaires plus ou moins factices, qui vont travailler directement ou indirectement au service d’une autre structure (entreprise, pays, …).
Au niveau financier, les ONG  reçoivent beaucoup de financement. Et en créer une ne coûte pas forcément beaucoup, voir même peut rapporter de l’argent.
L’utilisation d’ONG humanitaires à des fins purement économiques n’est pas rare. Par exemple, M. Denécé présente le cas d’une ONG qui sous couvert de dons de vaccins à des pays africains, a en fait mené une véritable campagne de tests pour un produit en cours d’homologation d’une entreprise pharmaceutique.

H. Coopération

Cette technique a pour but de créer un faux partenariat avec une entreprise pour la neutraliser.
Notre intervenant illustre cet exemple d’un cas précis. Une société anglaise propose à une société française le développement d’un produit en commun. La société française qui a un avantage technologique dans ce domaine réclame et obtient la maîtrise de l’ouvrage, en même temps qu’elle finance le projet aux deux tiers. Elle dépense énormément dans ce projet.
Au moment de la commercialisation, le partenaire anglais impose contre toute attente et toute logique que le produit ne soit commercialisé qu’en France. Le périmètre de ventre est trop petit pour rentabiliser l’investissement. Et la société française se retrouve dans une situation extrêmement délicate. Qu’est ce qui explique cette décision de ce partenaire ? Décision qui pénalise aussi la société anglaise qui a financé un tiers des investissements !
Parallèlement, cette société anglaise a mené un partenariat similaire avec une société américaine. D’une part, les marges dégagées par la vente du produit anglo-américain couvrent largement les dépenses faites pour le projet franco-anglais. D’autre part, un concurrent sérieux a été mis hors circuit.

I. Exploitation des Affaires Civilo Militaires (ACL)

Cette technique a pour but d’obtenir des renseignements économiques dans un pays sous « tutelle » militaire de l’ONU ou en sortie de crise.
Il s’agit par exemple d’envoyer des militaires ou des ingénieurs qui pourront récupérer des informations à transmettre aux industriels. Ces personnes sur place pourront avoir des informations de première qualité. Des marchés de réparation d’infrastructures détruites (voirie, pont, égouts, …) ont été obtenus par ce biais lors de l’après guerre en Bosnie.

J. L’info-déstabilisation

Cette technique a pour but de diffuser des fausses informations sur une entreprise pour lui nuire.
Nous sommes ici typiquement dans le cas Perrier, qui a subi une déstabilisation médiatique suite à la découverte de benzine dans des bouteilles. D’après M. Denécé, les doses découvertes étaient minimes, et en tout cas inoffensives car elles respectaient l’ancienne législation en vigueur. L’erreur de Perrier a été de ne pas se mettre aux nouvelles normes assez rapidement. Nous rejoignions ici le paragraphe sur la normalisation. D’une manière générale, toutes ces techniques s’interpénètrent les unes les autres.

K. Eléments du débat

Je reprends ici quelques éléments qui ont été soulevés lors du débat qui a suivi la conférence :
- Certains domaines sont plus concurrentiels que d’autres. Le secteur pharmaceutique, par exemple est très concurrentiel.
- Lorsque l’on subi une attaque, les moyens à mettre en œuvre pour contrer les effets sont de l’ordre de 1 à 100. C’est à dire qu’une manœuvre qui a coûté X euros, demandera 100X euros pour luter efficacement contre.
- Il arrive que les sources ouvertes soient suffisantes pour mener une veille efficace. Mais selon M. Denécé, les sources issues du renseignement sont souvent nécessaires .
- Le marché du renseignement en France est évalué à 10 Millions d’euros (ce qui est faible) et ne semble pas décoller dans un avenir proche. Ceci pour différentes raisons :
o D’abord, c’est un secteur fortement marqué par les militaires. Or cela pose un problème de connotation du secteur. Sans compter que, les anciens militaires n’ont pas forcément les connaissances utiles pour mener les investigations nécessaires.
o Il y a aussi un manque de capacité d’investigation. A ce titre, l’Etat ne joue plus son rôle, remarque notre intervenant.
- Le marché de l’intelligence économique ne profite pas aux cabinet d’IE. Ceci par ce qu’il est en grande partie absorbé par des sociétés aux métiers connexes et plus anciens :
o cabinets d’avocats,
o sociétés de communication,
o société de sécurité,
o cabinets de marketing,
o cabinets de stratégie.

Conclusion :

Pour finir, notre intervenant insiste sur le fait qu’il ne fait en aucun cas l’apologie de ces méthodes !! Le but de cette présentation était simplement de montrer ce qui se fait dans certains domaines.

L’angélisme ne rapporte rien. Et suivant le sage précepte qu’un « homme averti en vaux deux », nous espérons que les membres du Club tireront profit de cet exposé pour mettre en œuvre à bon escient les démarches utiles pour ne pas subir ces manœuvres condamnables.

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu et Karine Berthier, issu de la conférence du 19/02/2004 du CLub IES - AAE IAE

Sur le thème : "Stratégie psychologique et gestion de crise"
Animé par le Général Loup Francart

Présentation de l’intervenant

Le général Loup Francart a été au cours de la décennie 1990, l'instigateur de la doctrine d'emploi des forces. Il dirige maintenant Eurodécision-AIS (www.eurodecision-ais.com et www.maitriserlacrise.com), une société d'intelligence stratégique.
Il est reconnu au plan international comme un expert en résolution de conflits et analyse des crises.
Il a déjà publié cinq ouvrages :
- "Maîtriser la violence", une réflexion approfondie sur la nature des conflits modernes,
- "La Guerre du sens", sur la gestion de l'environnement psychologique de ceux-ci,
- "Infosphère et Intelligence stratégique", traitant de la maîtrise de l'information,
- "Stratégies et décisions, la crise du 11 septembre",
- "Profils d’enquête, les psys au service de la police", traitant de l’apport de la psychologie dans le travail de la police.

Introduction

L’utilisation de l’information ressort de l’intelligence économique, du pilotage des connaissances (knowledge management) mais également de la gestion de crise.

La période du « Surtout n’en parlez pas aux journalistes » (mot prêté au général de Gaulle) est close. Car « si on ne dit pas le pourquoi, le quoi et le comment de ce que l’on fait, d’autres s’en chargeront pour servir leurs intérêts ».

1. Qu’est ce qu’une crise ?

Une crise est définie par la conjonction de multiples éléments :
- l’événement est imprévu,
- il y a des conséquences durables et importantes,
- il y a un impact émotionnel,
- cela commence dans un domaine spécifique mais qui s’étend dans d’autres domaines,
- il y a nécessité de prendre des décisions rapidement,
- les réponses habituelles sont inefficaces.

Dans la gestion de crise, l’information et la gestion de l’information sont des éléments fondamentaux. Un exemple illustre bien le propos de notre intervenant : LE CAS SHELL - Grande Bretagne (1995), la crise de la plate-forme pétrolière en Mer du Nord.

Rappel des faits
En mai 1995, l’entreprise Shell décide de couler une plate-forme en Mer du Nord. Greenpeace prétend alors que celle-ci contient 5000 tonnes de pétrole d’où un danger de désastre écologique.
Shell affirme le contraire, et des témoignages de scientifiques corroborent les déclarations de l’entreprise. Le gouvernement britannique donne son accord à l’opération, considérant qu’il n’y a aucun risque.

Début de crise sur fond d’affrontement médiatique
Greenpeace est une structure coutumière des attaques médiatiques. Ses membres commencent par dénoncer le caractère partisan des scientifiques ayant affirmé l’absence de risque de l’opération. Ensuite, ils créent l’événement (« le ballet » des zodiacs sur les flots…). Enfin, ils lancent un appel au boycott des produits Shell par les consommateurs en Europe.
Celui-ci obtient un grand succès notamment en Allemagne où les pertes de l’entreprise pétrolière atteignent 35 millions de Francs par jour.

Shell recule puis contre-attaque. Il décide de rédiger un rapport d’expertise prouvant sa bonne foi et allant à l’encontre des thèses avancées par Greenpeace.
Le « service de renseignements » de Greenpeace a infiltré les bureaux de Shell et apprend qu’un tel rapport est en préparation. L’organisation écologiste prend peur car elle est consciente des dégâts qu’il occasionnerait.
Greenpeace reprend alors l’offensive médiatique en annonçant que ses calculs sur la dangerosité de l’opération sont inexacts : « nous nous sommes trompés, nos calculs sont à revoir ». Elle désamorce ainsi le danger que représentait la diffusion du rapport de Shell.

Bilan
Greenpeace sort de cette crise sans voir sa réputation entachée et Shell a perdu beaucoup d’argent. La structure écologiste possède la capacité d’anticipation et est familière du monde médiatique.
 

2. L’idée de crise

La vision « latine » du phénomène met l’accent sur l’aspect  « rupture imprévue », qu’un décideur de talent est parfaitement apte à traiter. Cette vision aboutit souvent à des catastrophes, le décideur se retrouvant souvent désarmé et maladroit dans la riposte médiatique.

La vision « anglo-saxonne » conçoit la crise comme un processus. Des signaux faibles sont ainsi détectables, des éléments « d’incubation » se développent peu à peu. Des indices puis des incidents se succèdent jusqu’à la survenance d’un élément déclencheur qui propulse la crise sur le devant de la scène.

Cet élément déclencheur produit un changement de format voire de nature du phénomène « crisique ». Jusqu’à présent, l’entreprise a pu canaliser ou traiter, de façon superficielle et/ou insuffisante, la situation. Désormais, elle se retrouve déstabilisée au vu et au su de tout le monde.

En temps de crise, l’entreprise attaquée doit adopter une attitude de riposte pertinente.

Elle a le choix entre différentes stratégies :
- Le silence et la censure : Cela se manifeste par exemple par l’interdiction d’accès des journalistes au sein de l’entreprise ou sur le lieu de la crise.
- Le monopole de l’information : Le PDG est le seul à parler.
- L’information contrôlée : L’entreprise organise par exemple des visites de l’entreprise « sous bonne garde ».
- L’information assistée : C’est par exemple le cas dans l’organisation de points de presse officiels.
- L’information anarchique : L’accès libre à l’entreprise sans précaution.
Les modes d’information à privilégier sont les approches 3 et 4.

En matière de gestion de crise et de riposte informationnelle, et quelle que soit la stratégie utilisée par l’entreprise, notre intervenant préconise 3 principes directeurs :
- VERACITE : Il ne faut jamais mentir à la presse car les conséquences sont toujours désastreuses. En d’autres termes, c’est moins pour des raisons morales que pragmatiques qu’il est préférable de dire la vérité. Les journalistes finissent toujours par flairer le piège et sont alors dynamisés par le parfum du scoop. Si leur enquête aboutit un tant soit peu, c’est la catastrophe : de piégeur, le menteur devient piégé.
- COHERENCE : Les informations diffusées doivent être en cohérence avec les valeurs affichées et défendues par l’entreprise.
- CREDIBILITE : Ce paramètre concerne davantage la forme du message que son fond.

3. L’enjeu : la perception des acteurs

La perception des acteurs constitue le segment crucial dans la gestion d’une crise. En d’autres termes, il s’agit de connaître et d’utiliser avec profit la gestion de l’environnement psychologique de la crise.

Cette gestion des perceptions renvoie à la césure entre l’image donnée et l’image perçue. Cette césure doit être la plus limitée possible.

C’est le travail, en temps normal, de la communication institutionnelle. Quand l’entreprise affiche ses valeurs et ses règles, son capital matériel et immatériel, son action, les observateurs tentent de décrypter ses ambitions, sa place dans son secteur, ses stratégies et ses erreurs passées.

Par exemple, dans le cadre d’une crise touchant une entreprise :

L’image donnée peut être du type :
- ses fondements (intérêts, valeurs, règles)
- sa valeur matérielle et immatérielle
- ses objectifs : le projet d’entreprise
- son action
- sa communication
Et l’image perçue :
- ses ambitions
- sa place dans son secteur d’activités
- ses stratégies passées
- Son comportement
- les erreurs de communication commises

En temps de crise, le problème de l’information se révèle davantage saillant. L’impact est à la fois émotionnel, événementiel, global et rend obsolètes les réponses habituelles planifiées.
Dans le cas du naufrage de l’Erika en décembre 1999, TOTAL a pêché en organisant une riposte technique destinée à rassurer, alors que ses adversaires avaient su jouer parfaitement sur l’aspect émotionnel de l’affaire.
Une forte campagne médiatique a été menée, notamment sur Internet où l’on peut encore trouver nombre d’images détournant le logo de la société pétrolière et dont le général Loup Francart nous a présenté quelques échantillons évocateurs.

4. La riposte : l’influence par l’information

La gestion des informations en tant de crise est donc un élément essentiel dont l’entreprise doit tenir compte, et qui être menée de telle manière que l’image que l’on veut donner soit au plus près de l’image perçue. Une communication adroite, aura pour but de faire adhérer les gens à une idée par l’explication.

Mais une crise est un élément qui sort de l’ordinaire, et l’entreprise peut être amenée à vouloir ou devoir influencer. Ce qui ne veut pas forcément dire qu’elle sort du cadre déontologique. Voici présenté ci-dessous d’une manière schématique quatre procédés :

L’influence par créance :
- Faire adhérer les gens à mon projet par des procédures de communication sans malice ni usage de la duplicitéCible : décideur de l’entreprise adverse ou son entourage
- Toujours véridiques, vérifiables, crédibles et sincères.

L’influence par collusion
- Etablir des relations de confiance et rechercher un compromis / conciliation / arrangement.
- Toujours sincères et crédibles.

L’influence par incrimination
- Affaiblir voire perdre la concurrence.
- Parfois fausses et manipulées ; informations de sape : les points faibles (informations vraies) de l’adversaire présentés au grand jour.

L’influence par apologie
- Défendre un projet ou un but attaqué ou déstabilisé par un tiers.
- Informations tronquées.

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu et Karine Berthier