Samedi 19 janvier 2008 6 19 /01 /Jan /2008 17:06
bernard_werber.jpg Alors que Bernard Werber sort son dernier ouvrage « Le Mystère des Dieux », je suis tombé sur un de ces anciens livres "Le Livre secret des fourmis, encyclopédie du savoir relatif et absolu".
 
Ce livre fourmille (le jeu de mot s'impose) d'idées originales. En voici trois (sur trois posts) qui ont retenu mon attention : 
 
Bernard Werber présente page 225 les règles d’Alynski. En 1970, Saul ALYNSKI, ancien étudiant en archéologie, ancien gangster d’Al Capone, fondateur du plus grand syndicat américain, publiait un manuel énonçant dix règles tactiques pour survivre en société. Les voici :
 
1- « Le pouvoir n'est pas ce que vous possédez mais ce que votre adversaire s'imagine que vous possédez. »
Voila qui est pertinent !
 
2- « Sortez du champ d'expérience de votre adversaire. Inventez de nouveaux terrains de lutte dont il ignore encore le mode de conduite. »
Règle primordiale en temps de guerre !
C’est cette règle qui a fait la force des guérillas. L’ennemi, généralement supérieur en nombre et en technologie se voyait embourbé dans des terrains où sa supériorité ne lui procurait aucun avantage. C’est aussi ce qui a causé la perte des Grecs lors des premières confrontations avec les Perses. Les Grecs étaient habitués à des combats très structurés entre cités hellènes, avec des règles codifiées. Ils ont été « massacrés » par des Perses, qui plutôt qu’affronter de front (désolé pour le pléonasme) les redoutables phalanges hoplitiques, les ont pris à revers grâce à leur cavalerie. La phalange étant un bloc presque monolithique (chaque hoplite couvrant son voisin de la moitié de son bouclier, ce qui en faisait sa force), elle ne pouvait pas se retourner. Sa force est devenue sa faiblesse.
 
3- « Combattez l'ennemi avec ses propres armes. Utilisez pour l'attaquer les éléments de son propre code de référence. »
Ce point vient en complément du précédent. Les deux sont à utiliser simultanément.
 
4- « Lors d'une confrontation verbale, l'humour constitue l'arme la plus efficace. Si on parvient à ridiculiser l'adversaire ou, mieux, à contraindre l'adversaire à se ridiculiser lui-même, il lui devient très difficile de remonter au créneau. »
Cela me fait penser au film le « Nom de la Rose » (du livre d’Umberto Eco). Quand le vénérable Jorge de Burgos, lors d’une confrontation avec Guillaume de Baskerville, lui avoue que le livre recherché est le plus dangereux de tous contre la religion car il apprend le rire aux Hommes. Si les hommes savent rire, ils riront aussi de Dieux. S’ils rient de Lui, ils n’en auront plus peur. Et c’en sera fini de la religion !
 
5- « Une tactique ne doit jamais devenir une routine, surtout lorsqu'elle fonctionne. Répétez-la à plusieurs reprises pour en mesurer la force et les limites, puis changez-en. Quitte à adopter une tactique exactement contraire. »
Force de la surprise.
 
6- « Maintenez l'adversaire sur la défensive. Il ne doit jamais pouvoir se dire : "Bon, je dispose d'un répit, profitons-en pour nous réorganiser." On doit utiliser tous les éléments extérieurs possibles pour maintenir la pression. »
Bien enseigné dans le cadre des Echecs. Toujours jouer de manière à imposer à l’adversaire un mouvement.
 
7- « Ne jamais bluffer si on n'a pas les moyens de passer aux actes. Sinon, on perd toute crédibilité. »
Juste une remarque. Dans ce cas là, ce n’est plus du bluff. C’est une menace.
 
8- « Les handicaps apparents peuvent se transformer en les meilleurs atouts. Il faut revendiquer chacune de ses spécificités comme une force et non comme une faiblesse. »
De la même manière, on dit « qu’une manie est une qualité mal employée. »
 
9- « Focaliser la cible et ne pas en changer durant la bataille. Il faut que cette cible soit la plus petite, la plus précise et la plus représentative possible. »
Un exemple historique me vient en tête : le vase de Soisson. Clovis, alors jeune chef des Francs Saliens, a été humilié par un de ses soldats lors du partage du butin de Soisson. Ce soldat a fixé pour le futur dirigeant, l’opposition à sa suprématie. Plusieurs années plus tard, Clovis était assez fort pour s’imposer. Son objectif « politique » s’était confondue avec cet opposant, dont il a fracassera le crane en criant « Souvient-toi du vase de Soisson ».
Je profite de cette digression pour rappeler (ce qui est peu connu) que les rois de France se sont voulus les successeurs de Clovis, dont le nom latinisé était Chlodovicus. Pour rappeler cette filiation « spirituelle », ils ont porté le même nom : Louis est la contraction de Chlodovicus (progressivement, l'usage simplifia son nom en Hludovicus puis Ludovicus, puis Louis).
Je me permets une autre digression, tout aussi porteuse de sens, Tsar vient de Cesar (orthographié Czar avant 1914). La Russie impériale se voulant la continuation de l’empire Romain.
 
10- « Si on obtient la victoire, il faut être capable de l'assumer et d'occuper le terrain. Si on n'a rien à proposer de nouveau, il ne sert à rien de tenter de renverser le pouvoir en place. »
Cela ressemble bigrement à du Sun Tzu.
 
Jérôme Bondu
 
Par Jerome Bondu - Publié dans : Stratégie
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Vendredi 18 janvier 2008 5 18 /01 /Jan /2008 14:07
francophonie2-copie-1.jpg L’ACFCI co-organise le 24 janvier un colloque sur l’Intelligence Economique et la Francophonie « Vecteur de développement et de coopération internationale » *. On ne peut que saluer cette initiative. La Francophonie est souvent présentée comme le symbole de l’effritement de notre sphère d’influence. Qu’en est-il réellement ? Quels sont nos leviers d’action ? 

 
Cela me rappelle que l’ACFCI avait organisé un colloque animé par Richard d’Aveni le 25 juin 2003 justement sur le thème ... « Stratégies concurrentielles et sphères d’influences » **.
J’avais alors rédigé un compte rendu, que je vous propose aujourd’hui. Il peut être une bonne introduction à celui sur la Francophonie …
 
Richard d’Aveni est professeur de management stratégique au Dartmouth College (NH, Etats-Unis). Expert international en stratégie concurrentielle.
 
Notez que ce compte rendu informel n’engage que son auteur, et en rien les organisateurs.
Crédit image : Carte de l'Organisation internationale de la Francophonie 2006. La
Documentation Française.
 
 
Introduction
Ce colloque visait à présenter une grille d’analyse originale de la stratégie d’entreprise. Cette grille d’analyse se présente sous la forme d’une matrice sur laquelle des cercles concentriques symbolisent différents niveaux (ou sphères) d’influence : le noyau central symbolisant les éléments les mieux protégés, le cercle extrême représentant les éléments les moins biens protégés (ou les plus offensifs).
 
Ce concept, bien adapté à l’analyse des stratégies d’attaque et de défense et de la réactivité des acteurs, a été présenté par son créateur, le professeur Richard d’Aveni, du Dartmouth College.
Après l’intervention de M. d’Aveni, cinq intervenants représentant des entreprises de taille et de métiers très divers ont témoigné de la pertinence de cet outil, par des exemples tirés de leurs expériences professionnelles.


A- Présentation du modèle des sphères d’influence
Le professeur d’Aveni, inspiré par l’observation des grands « empires » (empire romain, URSS, Etats-Unis, …), décrit l’environnement d’entreprise comme composé d’une sphère d’influence.
Cette sphère est divisée en quatre zones concentriques : les zones extérieures sont les plus offensives et les plus exposées. Les zones centrales sont les zones vitales. Le professeur nous a présenté cet outil au travers de nombreux exemples. Nous ne retiendrons deux : Microsoft (MS) et les Etats-Unis.
 
1- Au noyau correspond ce qui fait l’essence même de la firme (ou du pays) en termes de produits et/ou de zones géographiques.
- Pour MS, on reconnaîtra les produits DOS, Windows, Office et Internet explorer.
- Pour les Etats-Unis, il s’agit du territoire national.
 
2- A la zone suivante (intérêts vitaux) correspondent les produits ou des zones qui sont critiques pour le noyau : Par exemple, la présence d’une ressource critique en connaissance, en main d’œuvre ou en matière première ; La présence d’un appareil défensif majeur…
- Pour MS, il s’agit de Windows NT et de Windows CE. Une insuffisante maîtrise du marché des réseaux ou des portables rend le noyau vulnérable.
- Pour les Etats-Unis, l’Amérique latine et le Canada sont des intérêts vitaux.
 
3- Les zones tampon sont des positions défensives destinées à contenir l’expansion des concurrents.
- Par exemple, pour MS, les jeux préviennent le risque qu’un éditeur agressif menace leur noyau en couplant un jeu à succès à un système d’exploitation concurrent.
- Pour les Etats-Unis, l’Europe de l’Est peut être rangée dans cette catégorie.
 
4- Les zones pivot sont des positions susceptibles, sur le long terme de faire pencher la balance d’un côté ou d’un autre.
- C’est ainsi que MS maintient des positions dans des zones qu’elle ne domine pas encore comme par exemple MSN.
           
- Dans l’exemple des Etats-Unis, l’Europe et le Japon peuvent être considérées suivant les circonstances comme des zones tampon ou des zones pivot ; de même, il considère comme des zones pivot l’Afrique du Sud pour ses ressources minières et le Moyen-Orient pour ses richesses pétrolières.
 
5- Enfin, les positions avancées sont des produits (ou des zones) de première ligne, généralement proches du noyau d’un concurrent.


B- Utilisation du modèle pour une meilleure lecture des stratégies
A partir de ces définitions, l’auteur dégage des règles stratégiques et éclaire le comportement de grands acteurs à l’aune de son système.
 
- Non agression du noyau : Citons l’équilibre entre le lessivier Procter & Gamble et le spécialiste en articles pour bébés Johnson & Johnson. Chacun d’eux étant susceptible, en contrôlant un produit proche du noyau adverse de lui causer de graves dommages, un modus vivendi a été trouvé entre les deux entreprises. Cet équilibre permet aux deux entreprises de se concentrer sur leurs autres concurrents.
 
- La construction d’une sphère d’influence solide introduit une zone de calme autour du noyau de l’entreprise, améliore la lisibilité de l’environnement et la réactivité aux imprévus, et crée une dynamique favorable sur le long terme.
 
- Attaque d’intérêts vitaux : Sans qu’il l’ait citée, je pense que l’on peut dire que la décision d’Airbus de lancer un avion très gros porteur, peut être considérée comme une attaque des intérêts vitaux de Boeing.
 
- Enfin, il introduira la notion de carte des pressions s’exerçant sur une sphère d’influence, et il proposera une présentation systématique des règles d’attaque, de défense et de stabilisation de la configuration.
 

C- Témoignages de la pertinence du modèle
Les interventions suivantes ont permis de donner un écho à la présentation de M. d’Aveni. La table ronde a été animée par M. Vincent Giret, directeur adjoint rédaction de l’Expansion.
 
Trois de ces interventions présentent des exemples d’application, qui vont de la petite entreprise à implantation locale (M. Daniel Tartonne pour la société Metalis, entreprise franc-comtoise de découpages métalliques de précision) aux grands groupes internationaux (MM. François Vulliod pour France Télécom et Jean-Louis Gergorin pour EADS).
 
Anne-José Fulgeras, ancienne magistrate spécialiste des questions financières recrutée par le cabinet Young&Rubicam présente son travail d’analyse et de prévention des risques liés à la nouvelle législation anti-corruption et à un éventuel détournement de celle-ci. Par son exposé, elle accrédite dans un sens l’existence de sphères d’influence et de leur impact.
 
Enfin M. Philippe Baumard, situera l’outil intellectuel du professeur d’Aveni parmi les autres modèles d’analyse stratégique pour en mettre en évidence les aspects spécifiques, à savoir :
- que cette méthode a un aspect ludique (de fait, Richard d’Aveni a fait de nombreuses références au jeu d’échecs ou de dominos),
- que l’utilisation de cette méthode désinhibe la pensée stratégique des donneurs d’ordre. Les références à la guerre économique sont en effet bien souvent taboues au sein des conseils d’administration. Par contre celles aux sphères d’influence ne le sont pas. L’utilisation de cette méthode permet donc de mener des stratégies « offensives » en utilisant ce système « policé ».
 
 
Conclusion
Dans sa conclusion, M. Philippe Clerc a dégagé quelques tendances de l’évolution actuelle des entreprises, notamment la mise en réseau et le besoin d’agilité, cette dernière étant souvent l’apanage des petites entreprises. Il s’est réjoui du succès avec lequel une petite entreprise a développé un modèle développé pour des grands groupes.
 
Il a reliée la théorie des sphères d’influence au concept d’intelligence économique et a souligné « l’ouverture considérable » qu’elle apportait, permettant une lecture renouvelée et efficace de ces trois ingrédients du succès économique que sont la ruse, la stratégie et la chance.
 
Jérôme Bondu
 
-------------------------
 
* Concernant le colloque « Intelligence Economique et la Francophonie »
Il aura lieu à Paris-La Défense, Pôle Universitaire Léonard de Vinci, le Jeudi 24 Janvier 2008, de 9h00 - 19h30. 
Pour toutes informations et inscriptions, envoyer un mail à
m.vaudan(at)acfci.cci.fr  [remplacer  (at) par @].
 
 
** Concernant le colloque « Stratégies concurrentielles et sphères d’influences ».
- Ce colloque était organisé par l’ACFCI - Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie ; Le CIGREF - Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises ; L’Agence d’Intelligence Economique de Franche-Comté, et avec le soutien amical du Club IES.
- L’allocution d’ouverture a été prononcée par M. Serge Vinçon, vice-président du Sénat et Sénateur du Cher. Suivi de deux interventions des organisateurs, M. Jean-Pierre Corniou, président du CIGREF et M. Philippe Clerc, directeur intelligence économique, innovation et des technologies de l’information à l’ACFCI. Il y avait plus de 100 inscrits pour ce colloque.
 
 
Par Jerome Bondu - Publié dans : Géopolitique
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Mercredi 16 janvier 2008 3 16 /01 /Jan /2008 10:43
Les Clubs RH et Intelligence Economique de l'AAE IAE DE PARIS vous invitent, le mardi 22 janvier 2008 à 19h (IAE), à la conférence-débat sur le thème de :

SAVOIR SE VENDRE : LE MARKETING DE CARRIÈRE, UN ENJEU MAJEUR POUR LES CADRES

________________________________
> THEME
Comment mettre en mouvement ses compétences dans un marché de l'emploi marqué par la vitesse des opportunités et construire une stratégie de marketing de carrière efficace et durable ?
Quelles évolutions en terme de rémunération pour les cadres en poste et les salaires à l'embauche ?

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> INTERVENANT(S)
- Armand MENNECHET, diplômé d'études politiques et HEC, consultant au Centre d'expertise RH d'EDF SA, chargé d'enseignement au CNAM de Bordeaux, auteur de l'ouvrage « Savoir se vendre pour réussir sa carrière ! Conseils d'experts » (Afnor Editions).
« Savoir se vendre pour réussir sa carrière » est un guide pratique conçu à partir des dernières méthodes opérationnelles et des conseils des meilleurs spécialistes français du recrutement et de la dynamique professionnelle. Il aborde l'essentiel des techniques de marketing appliquées au positionnement professionnel et à la dynamique de carrière.
- et Jean-Yves MATZ, IAE 1996, consultant développement APEC et chargé d'enseignements à l'IAE Paris et à l'Institut de Psychologie Paris V.

____________________________________
> DÉROULEMENT DE LA SOIRÉE
Mardi 22 jan 2008 19h
- 19h00             : Accueil des participants
- 19h15 - 20h30 : Présentation
- 20h30 - 21h00 : Débat avec la salle
- 21h00 - 21h30 : Pot amical

____________________________________
> LIEU
IAE de Paris - 21 rue Broca Paris 5ème
M° Censier Daubenton (ligne 7).
Plan d'accès

______________________________
> INSCRIPTION OBLIGATOIRE AVANT LE LUN 21 JAN 2008
Uniquement
en ligne.

____________________________________
> PARTICIPATION
Paiement en ligne ou par chèque.
- Adhérents AAE IAE 2008 : 6 euros
- Non adhérents : 12 euros
 

Cette conférence peut intéresser vos collègues ou amis, n'hésitez pas à leur transférer ce post.

Par Jerome Bondu - Publié dans : Réseaux humains
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Mercredi 16 janvier 2008 3 16 /01 /Jan /2008 09:23
Extrait du mémoire de M. Rida CHAFIK, intitulé "Etude Empirique sur les Pratiques des Entreprises Marocaines en Matière d’Intelligence Economique". Présenté en 2007 à l'Université Hassan II, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et sociales Ain Chock, Maroc.
 
Cet extrait est diffusé avec l'accord de M. Rida CHAFIK, qui a suivi pour son mémoire la méthode de benchmarking mise au point lors de ma thèse professionnelle.
 
Vous trouverez ci-dessous la présentation de l'entreprise : SAMIR- Maroc
(Voir autres extraits). 
 
 
Présentation des besoins de veille 
 
Présentation générale de l'entreprise
Filiale de Corral Holding à 64.73%
Chiffre d’affaires : plus de 29 Milliards de Dirhams
Raffinage du pétrole brut. l'industrie de transformation des dérivés du pétrole et d'une façon générale toutes activités relevant de l'industrie pétrolière destinée à satisfaire en priorité les besoins intérieurs du marché marocain.
Taille, secteur d'activité, type de produits
Trois activités :
- Le raffinage est la principale activité. La raffinerie de Mohammedia, à elle seule, dispose d'une capacité de plus de 6 millions de tonnes.
-L’exploration-production : SAMIR a investi 50 millions de dirhams en 2002-2003.
-Au niveau du trading, Samir réceptionne cinq pétroliers de brut par mois et exporte 25% de sa production.
A cela s'ajoute une activité secondaire, celle de la fabrication de bouteilles de gaz à l'usine de Sidi Kacem.
 
Quatorze produits :
La Samir élabore 14 produits à partir du pétrole brut importé d'Arabie saoudite, d'Irak, d'Iran et de Russie
 
 
Culture de l'entreprise
SAMIR intègre les exigences éthiques dans son comportement et dans sa relation avec ses partenaires. la démarche éthique est une composante essentielle de son image. Elle conditionne sa crédibilité.
Environnement concurrentiel
A partir de 2002 l’environnement devenait concurrentiel suite au démantèlement progressif des droits de douanes sur les produits pétroliers.
Présentation de l'interlocuteur
Chef du département marketing
 
 
Présentation du système de veille
 
Description du système de veille
 
- origine, création
Après la suppression des droits de douanes, la SAMIR s’est trouvée concurrencée par les distributeurs locaux qui importaient au meilleur prix. Afin de protéger sa part de marché et offrir un produit de qualité, la SAMIR était obligée de développer une politique commerciale compétitive, de réaliser des études de marché et de pratiquer une veille concurrentielle.
- objectifs
Veille sur la concurrence, sur la spécification des normes, sur la réglementation et sur les alliances.
- effectifs
L’ensemble du personnel de la Direction Marketing & Ventes est impliqué dans la veille soit Six personnes.
- organigramme de la veille
En cours.
- budget alloué à la veille
Budgétisée conjointement avec le département Marketing.
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
Relativement faible, un soutien moral
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
Non
Implication du personnel
 
- implication du personnel
Le personnel dans l’ensemble est peu impliqué dans la veille.
- formations, sensibilisation du personnel
Non
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
Veille concurrentielle et veille réglementaire assurées par le département Marketing.
Veille technologique assurée par la direction technique
- coordination
Aucune
 
 
Présentation du processus de la veille
 
Soutien de la hiérarchie 
Oui
Détection des besoins
La détection des besoins se fait par le département Marketing. Surveiller les concurrents, protéger la part du marché, veiller au respect des quotas d’importation.
Collecte
Les informations informelles représentent une part importante : relation avec le ministère de l’énergie et des mines, relation avec la douanes, relation avec l’ODEP (office d’exploitation des ports).
Les concurrents eux-mêmes peuvent être une source d’information.
Les sources formalisées utilisées sont  la presse, le service documentaire interne et les textes de loi.
 
Traitement
L’information collectée est transformée en fiches : analyses statistiques de part du marché, prévisions du chiffre d’affaire et quotas des importations.
La validation et l’interprétation des informations se font au niveau de département Marketing.
 
Diffusion 
Un bulletin d’information est utilisé, alimenté par le personnel d’encadrement. Ce moyen n’a pas duré longtemps malgré son efficacité dans la diffusion de l’information.
Actuellement la diffusion se fait par courrier électronique, par des réunions hebdomadaire avec le directeur commercial et marketing et par des réunions un jour sur deux avec le directeur général adjoint.   
Mémorisation / capitalisation
La mémorisation s’effectue par :
- dossiers électroniques,
- dossiers papiers
- PV des réunions
 
 
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Sans objectifs, ni les mesures ni l’évaluation n’ont lieu d’exister.
Points forts, et points à améliorer de l'organisation de la veille
Points à améliorer :
 
- Absence de formalisme de la veille
- Pilote du processus
-  manque d’indicateurs et d’outils
 
Points forts :
 
- connaissance de marché et des sources d’informations
- membre de la fédération de l’énergie (réseau développé d’opérateurs, …)
- réunions fréquentes avec les clients
- rôle incontournable de la SAMIR dans le paysage pétrolier marocain (flux d’informations, force de proposition quant aux changements probables réglementaires et commerciaux
 
Corrélation entre besoins et système de veille
Le département Marketing est incapable de faire la veille pour la société. Il y a un souci de la création d’une cellule de veille stratégique attachée à la direction générale qui s’occupera de toutes les facettes de la veille pour la SAMIR.
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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Mardi 15 janvier 2008 2 15 /01 /Jan /2008 23:51
Extrait du mémoire de M. Rida CHAFIK, intitulé "Etude Empirique sur les Pratiques des Entreprises Marocaines en Matière d’Intelligence Economique". Présenté en 2007 à l'Université Hassan II, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et sociales Ain Chock, Maroc.
 
Cet extrait est diffusé avec l'accord de M. Rida CHAFIK, qui a suivi pour son mémoire la méthode de benchmarking mise au point lors de ma thèse professionnelle.
 
Vous trouverez ci-dessous la présentation de l'entreprise : Office National des Chemins de Fer (ONCF) - Maroc
(Voir autres extraits). 
 
 
Présentation des besoins de veille 
 
Présentation générale de l'entreprise
L’Office National des Chemins de Fer (ONCF) est un Établissement public à caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière, et placé sous la tutelle du Ministère du Transport et de la Marine Marchande.
 
Taille, secteur d'activité, type de produits
L’ONCF opère dans trois domaines d’activités stratégiques indépendants, à savoir: le transport des voyageurs, le transport des marchandises diverses et le transport des phosphates.
 
Culture de l'entreprise
Les valeurs de l’office sont : la Sécurité, l’Excellence, la Transparence, la Rigueur et l’Engagement.
 
Environnement concurrentiel
L’ONCF est le leader du marché du transport avec des parts de marché de 6% pour le transport des voyageurs et 30% pour le Fret. Néanmoins le secteur est fortement concurrentiel, caractérisé par l’existence d’une part importante de l’informel. 
 
Présentation de l'interlocuteur
Chef du Département de la Stratégie.
 
 
 
Présentation du système de veille
 
Description du système de veille
 
- origine, création
La veille au niveau de l’ONCF est datée de 2002, année de restructuration de l’office.
 
- objectifs
- Veille technologique : surveiller la technologie à l’international ;
 
- Veille sécuritaire : améliorer la sécurité à travers un travail de recherche des méthodes les plus performantes utilisées par les autres entreprises ;
 
- Veille concurrentielle : surveiller les performances et les capacités des concurrents.
 
-Veille stratégique : observer et analyser l’environnement de l’entreprise, en vue de saisir les opportunités et réduire l’incertitude.
 
- effectifs
- organigramme de la veille
Une vingtaine de personnes sont impliquées directement dans la veille.
- budget alloué à la veille
Il n’existe pas un budget dédié spécifiquement pour la veille.
 
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
La direction est fortement impliquée, elle est consciente de l’intérêt de la veille pour l’établissement.
Cette implication se manifeste par l’affectation des ressources financières et la mise en place des cellules de veille au niveau de l’organigramme.
 
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
Non.
Implication du personnel
 
- implication du personnel
Oui, il est impliqué.
 
- formations, sensibilisation du personnel
L’établissement organise des formations pour le personnel, assurées par des cabinets spécialisés.
Il participe à des séminaires et des stages au Maroc et à l’étranger.
 
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
- Département de Stratégie : Veille stratégique ;
- Département Marketing : Veille concurrentielle ;
- Département technique : Veille technologique;
- Inspection générale de la sécurité : veille sécuritaire ;
- Service de la communication : Veille documentaire.
 
- coordination, comment ? (livrables ?)
Oui, il existe une coordination.
 
 
 
Présentation du processus de la veille
 
Soutien de la hiérarchie 
Oui.
 
Détection des besoins
Une surveillance permanente et globale de l’environnement
 
Collecte
Les sources formelles : la presse, les études réalisées par les cabinets spécialisés, les organismes internationaux et l’Internet.
 
Les sources informelles : la force de vente qui remonte l’information du terrain, le relationnel.
 
Traitement
Le processus du traitement de l’information est une opération qui sert du support pour le développement de la stratégie de l’office.
L’analyse des informations collectées s’effectue dans le cadre des réunions de travail pouvant être soit des groupes de travail par thème soit des réunions de pilotage.
 
Diffusion 
La diffusion des informations s’effectue par messagerie et intranet selon l’importance et le degré de l’usage de l’information.
Comme elle peut se faire par des voix écrites telles que : la revue de presse, les comptes rendus des missions, une revue interne mensuelle sur les activités de l’office.
 
Mémorisation / capitalisation
La mémorisation de l’information se fait à travers des documents papiers et des fichiers électroniques.
 
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Il n’existe pas d’indicateurs d’évaluation.
Points forts, et points à améliorer de l'organisation de la veille
Points forts :
 
- implication de la direction ;
- affectation des ressources financières ;
- prise de conscience au sein de l’office de l’importance de la veille ;
- intégration du système de veille dans la nouvelle structure de l’office.
 
Points à améliorer :
 
- affecter les ressources humaines à l’activité de la veille ;
- être à jour du développement du métier de veilleur ;
- revoir la structuration pour créer un département pour la veille stratégique.
 
Corrélation entre besoins et système de veille
Oui, le système de veille répond aux besoins de l’office, néanmoins il faut l’améliorer pour en tirer le meilleur profit.
 
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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