Compte rendu de la conférence du 29 mars 2004, organisée par le Club IES, et animée par Rémy Pautrat. Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu


Présentation de l’intervenant (2004)

Rémy PAUTRAT est en France, l'un des rares hauts fonctionnaires à avoir cru, très tôt à l'importance « stratégique » de l'intelligence économique.
Il a occupé les postes de directeur de la DST* et du SGDN**. Il a été préfet des régions Basse-Normandie puis Nord-Pas de Calais. Plus récemment, il a été appelé en mission extraordinaire auprès du ministre de l'intérieur, en charge de l'évaluation de l'action des préfets en poste territorial.
Il est aujourd'hui Vice Président Exécutif de l'ADIT***, société nationale d'intelligence stratégique.

Rémy Pautrat était accompagné de Gérard PARDINI ;
Ce dernier est Sous-préfet et Directeur Délégué de l’ADIT.
Gérard Pardini a occupé plusieurs postes territoriaux mais a réalisé la plus grande partie de son parcours en administration centrale : Direction Générale des Télécommunications, ministères de la Coopération, de la Défense, des Affaires Etrangères, Médiature de la République. Il est également chercheur auprès du Centre d’Etudes et de Recherches sur les Transformations de l’Action publique – CERTAP.

* DST : Direction de la Surveillance du Territoire
** SGDN : Secrétariat Général de la Défense Nationale
*** ADIT : Agence pour le Diffusion de l'Information Technologique

Résumé
Après avoir dressé la situation de la France au regard de l’Intelligence Economique (IE), et le contexte géopolitique actuel, l’auteur a présenté la réponse française, à savoir l’ADIT (Agence pour la Diffusion de l'Information Technologique)


1. La situation

Le conférencier a d’abord rappelé la situation actuelle, qu’il qualifie comme étant « la fin du monde connu ». De fait, les éléments de remise en cause ne manquent pas :
- La fin d’un ordre stratégique (la guerre froide a fait place à la « paix chaude »).
- Une période de rupture et un monde en crise. Cette crise se manifeste sur plusieurs plans (crise de l’état, crise de l’homme, …).
- L’apparition de nouvelles hiérarchies, notamment l’hyper-puissance américaine et le marché.
- La globalisation des échanges, qui conduit à une concurrence durcie et déloyale, dans laquelle la fonction de renseignement est réorientée vers l’économie.
- La révolution de l’information.

La nouvelle ère géostratégique qu’introduisent ces différentes révolutions implique notamment la maîtrise des flux de savoir et de connaissance, conditions indispensables pour anticiper. (« lorsqu’on s’adapte, on a déjà à moitié perdu »).

Dans cette situation, la France a deux handicaps : D’une part, elle excelle davantage dans la réaction, la gestion des crises, que dans l’anticipation ; d’autre part, elle a une mauvaise culture de l’information : 3ème productrice mondiale d’information, elle n’est qu’au 11ème rang en tant qu’utilisatrice.
Il s’agit donc pour notre pays d’un enjeu majeur, d’une révolution culturelle indispensable, urgente et aux multiples enjeux :
- Se maintenir dans le club des grands.
- Développer notre compétitivité globale et stimuler l’emploi.
- Préserver nos patrimoines.

Après avoir passé en revue les dispositifs d’intelligence économique de nos principaux concurrents et partenaires (Etats-Unis, Japon et Grande Bretagne), le conférencier en vient à l’analyse des dispositifs français et commence par analyser une première tentative, le « Comité pour la Compétitivité et la Sécurité Economique », rapidement victime du manque de coordination entre administrations.
Il examine au passage les comportements à réformer :
- Circulation élitiste de l’information.
- Goût du secret.
- Faible culture offensive.
- Importance excessive accordée aux niveaux hiérarchiques élevés, alors que le vrai pouvoir se situe souvent aux niveaux intermédiaires (« Aucun ministre ne peut résister à un bon chef de bureau ! », remarque encore plus valable au niveau de la communauté Européenne).

L’analyse des éléments précédents conduit à la création et au développement de l’ADIT


2. La réponse française

Celle-ci s’articule essentiellement autour de deux mesures :
- La création d’un « haut responsable de l’Intelligence Economique » à savoir Alain Juillet.
- L’élargissement des missions de l’ADIT.

Cet organisme (Agence pour la diffusion de l'information technologique) a été créé pour répondre au besoin d’intelligence économique en partant des principes suivants :
- Structure décentralisée, constituée en Société Anonyme à capitaux détenus à 100% par l’état.
- Partir des besoins du terrain.
- Créer des réseaux locaux de compétitivité.
- Susciter la connivence des acteurs locaux.
- S’adresser plutôt aux petites et moyennes entreprises.
Il est indispensable que l’état s’engage dans un premier temps et qu’il se retire ensuite.

Dans la phase actuelle, une initiative interministérielle a été développée dans sept régions pilotes (Alsace, Aquitaine, centre, Ile de France, Midi-Pyrénées, PACA, Poitou-Charentes), choisies pour leurs chances de succès, et pour leur motivation.
Pour chaque région, l’effort porte particulièrement sur une ou deux technologies-clé (sécurité alimentaire, imagerie biomédicale, aérospatial, textile, génétique, etc.) ; les préfets sont associés à la démarche et leur grille d’évaluation incorpore ce critère.
On a également cité la transformation du « Généthon » en « Génopôle d’Evry », transformation à laquelle cette démarche a fortement contribué.

3. La Basse Normandie

Cet exemple a été développé par Gérard PARDINI.
Il comportait une présentation plus complète et chiffrée, l’analyse des technologies-clé pour cette région, à savoir la plasturgie et la maîtrise d’ambiance, la création d’une lettre « Sciencetech » Basse Normandie et celle d’un portail.
Il insistait sur l’effet d’entraînement (« Le meilleur recruteur pour l’IE, c’est le chef d’entreprise qui a sauvé ou gagné un marché grâce à elle. »)


4. Débat

Du débat fourni qui a suivi cet exposé, nous retiendrons les points suivants :
- Quels postes ont été créés en Basse-Normandie ?
Environ 230 postes dans les domaines de l’IE et de la veille…)

- Que penser des textes de lois qui limitent les actions d’intelligence ?
La France a dans ce domaine des lois extrêmement contraignantes, qui constituent un lourd handicap par rapport aux pays qui sont nos principaux concurrents. Par exemple, le lobbying est interdit par les textes. D’ou la nécessité d’être très prudent, de s’entourer de juristes, et parfois de contourner les textes.

- Que fait la fondation Prométhée ?
C’est un « think tank » à la française, créé avec l’apport d’un certain nombre de grandes entreprises : Thalès, EADS, EDF, DGA, …

- Quelle est l’apport de la veille sociale ?
L’intelligence sociale est une nécessité pour avoir une vision d’avenir de l’emploi, mais la perception de cette nécessité n’est pas encore très répandue.

Conclusion

Dans sa conclusion, l’orateur a dit son optimisme sur l’évolution de la France dans le domaine de l’IE, et a cité parmi les nombreuses tâches qui restent à faire la prospection du domaine des normes.

Il est aussi revenu sur le rôle de l’état, répétant qu’il doit initier le processus et s’effacer ensuite. L’Etat est trop souvent vu comme un poids par les entreprises, insiste notre intervenant, qu’il devrait être le Premier partenaire.

Impossible enfin de ne pas revenir ici sur la citation du général Mac Arthur proposée à la fin de la conférence proprement dite :
« Toutes les batailles perdues se résument à deux mots : trop tard… »

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu, Président du Club IES sur le thème :

LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU RISQUE
Animé par André TARRAT

Conférence du 20 juin 2007 organisée par le Club Intelligence Economique et Stratégique - AAE IAE de Paris
En partenariat avec Lexis Nexis et le Club IE de l’AA ESIEE

1/ Présentation de l’intervenant
- André Tarrat possède une double Culture Public/Privé.
- D’abord Commissaire de Police, il est passé par la DST (Direction de la Surveillance du Territoire) et le SCTIP (Service de coopération technique internationale de la Police).
- Il est aujourd'hui Directeur de la Sécurité chez Deloitte, l’un des quatre grands Cabinets d’Audit et de Consultants du marché mondial.
- Il est par ailleurs Délégué général du Centre d’études sur le blanchiment et la corruption en France et Conseiller auprès de la Fédération Internationale des Fonctionnaires Supérieurs de Police. Il intervient dans de nombreuses conférences et formations en France et à l’Etranger.


2/ Les fondamentaux du risque

2.1/ Rôle des « risk managers »
Introduisant son propos par une vision historique large, notre intervenant assure que les millésimes « 90 » ont depuis 400 ans modifiés le rapport au travail :
- S’il n’est pas nécessaire de revenir sur 1790, époque de la révolution française ; 1890, voit avec la révolution industrielle une modification importante dans la conception des « accidents du travail ». La nouveauté réside dans le fait que la victime devient un « détenteur de droits ». Avant, elle devait prouver que l’accident subi n’était pas de sa faute.
- 1990 voit l’apparition de nouveaux risques dans le monde des affaires. Si les risques concurrentiels étaient connus, les risques internationaux ont changé de nature, les risques criminels se sont amplifiés, et les risques contestataires (sociétaux et éthiques) sont apparus.
- Ces nouveaux risques sont qualifiés de non conventionnels ou spéciaux parce qu’ils ne relèvent pas de la sphère traditionnelle du management. Ce sont des risques intentionnels et organisés, à la différence des risques conventionnels, que l’entreprise sait gérer et que les assureurs savent évaluer (risques prévisibles et mesurables).

Cela rend la tâche d’un gestionnaire des risques (« risk manager ») d’autant plus ardue. Notre intervenant défini son rôle comme étant de produire de la connaissance dans un environnement stabilisé, et de la délivrer aux décideurs. Cela introduit un biais dans le jugement de leur action. Car la valeur de leur travail réside dans le regard porté sur l’information qu’ils délivrent. Problème que connaissent bien les professionnels de l’intelligence économique.

Le « risk manager » peut travailler sur les problèmes de sécurité et/ ou de sûreté. La sécurité étant du ressort de l’accident. La sûreté est de l’ordre de la malveillance. 

2.2/ Les acteurs du risque
Les assureurs cherchent à « objectiver le risque ». Le problème est qu’ils se basent sur l’expérience, donc sur le passé. Or cela n’est pas un positionnement pertinent dès qu’il s’agit d’envisager de nouveaux risques.

Les professionnels du droit ont une place de plus en plus importante : Dans un environnement très concurrentiel, explique André Tarrat, on renforce le droit. Car c’est le seul moyen de régler les litiges.

La main invisible des économistes, renforce le rôle des actionnaires. La création de valeur est de ce fait moins rattachée à du « concret » et plus à la finance. Cette volatilité financière induit de nouveaux risques.

Ces derniers éléments entraînent une réflexion sur la composition des équipes : Notre intervenant qui a une expérience public / privé en France et à l’international, insiste sur l’importance du recrutement dans la composition des équipes de gestion des risques. Un des dangers réside dans l’uniformité (la consanguinité pourrions-nous dire) des profils. Si la spécialisation augmente certainement la profondeur de vue, cela réduit aussi presque automatiquement la largeur du spectre du champ de compétence. A ce titre, la complémentarité des profils permet d’élargie ce spectre, jusqu’à obtenir -dans l’idéal- une couverture à 360 degrés. Les Anglo-Saxons sont plus ouverts à ce niveau que nous. André Tarrat a narré une expérience qu’il a eu en Angleterre, où dans une équipe de risque managers, avait été intégré un … clown ! Avec une efficacité tout à fait remarquable dans certaines situations qui demandaient une vision différente.


3/ Quels sont les nouveaux territoires du risque ?

La gestion du risque évolue. Et cela entraine un certain nombre de paradoxes :

3.1/ D’abord, le travail de gestion des risques génère de la contradiction que l’intervenant résume sous cette forme volontairement provocante : « plus on résout de problèmes, plus on en créé ». Cela se comprend aisément, car notre seuil d’exigence varie selon l’environnement dans lequel nous sommes. Pour dire la même chose autrement : plus nous vivons dans un l’environnement clément ou sécurisé, plus nous ressentons l’insécurité résiduelle comme « intolérable ».

Une attitude cynique serait pour le risk-manager, de laisser dégénérer une situation qu’il sait pourvoir maîtriser, pour la résoudre au moment opportun. Ce qui aurait pour double effet de garder un sentiment de sécurité assez bas (et donc d’être paradoxalement moins exigeant), et de pouvoir prouver à intervalle régulier des résultats visibles.

3.2/ Second point, la gestion des risques ne peut se satisfaire d’une prise en compte uniquement des risques déjà connus. Il faut imaginer, plus que comptabiliser. Or cela implique souvent un conflit entre le court terme et le long terme. La projection dans l’avenir et la réflexion sur les risques futurs, nécessitant des moyens différents, difficilement justifiable sur le court terme.

Dans le même ordre d’idée, il est difficile de répondre simplement aux questions que le risque manager ne manque pas de recevoir. La gestion des risques est un terrain mouvant. Les zones à risques changent, et si aujourd’hui une place (ville, région, pays) est sûre, elle peut rapidement être déclassée. Les perceptions aussi sont trompeuses. Ainsi notre intervenant cite la statistique suivante : la ville d’Alger est plus sûre actuellement que les Universités américaines. On compte dans la première 32 morts annuels, contre 33 pour les campus américains. Bien évidemment la surface géographique n’est pas la même, ni le nombre de personnes impliquées, mais cela donne un avant goût de la complexité des recommandations qu’un risk manager peut être amené à donner.

3.3/ Troisième point, c’est plus la personne que la place où l’on envoi un collaborateur qui est à prendre en compte. Le plus grand générateur de risque réside pour un expatrié dans une attitude déplacée, décalée par rapport à un environnement. Ainsi, André Tarrat pointe du doigt trois traits de caractère dangereux :
- l’insouciance,
- la routine,
- l’arrogance.
Pour ce dernier élément, l’intervenant a forgé avec humour un sigle qui symbolise l’attitude extrême : l’EGA ou « Enfant Gâté Arrogant ». Il caractérise les EGA comme des personnes qui fonctionnent dans leur bulle et qui l’imposent ailleurs. Il cite notamment le cas où des expatriés EGA, se trouvant dans une situation difficile à l’étranger, ont appelé … « police secours » !

Le point suivant a aussi trait à un élément psychologique. L’intervenant assume que « quand on ne maîtrise pas une situation, on a tendance à la nier ». Ce déni de réalité, figure parmi les dangers les plus importants de la gestion des risques, car ce processus psychologique est invisible pour celui qui en est « victime ». Cela peut être individuel ou collectif.

D’où un travail constant de remise en cause de son savoir, qui contribue à complexifier une tâche déjà ardue.


4/ Comment gérer ces nouveaux territoires du risque ?

Les commerces illicites, comme celui de la drogue (l’un des plus importants commerces de la planète), sont générateurs de risques. L’arsenal de répression évoluant sans cesses, les techniques évoluent de concert. Nous sommes bien là au cœur de nouveaux risques.

Dans le domaine spécifique de la chasse aux stupéfiants, un constat d’échec a été fait par les gouvernants. Trouver les laboratoires, arrêter les transports de marchandise n’a pas été concluant. Et à l’image de la guerre victorieuse contre Al Capone, comme il n’a pas été possible de traquer les stocks, il a été décidé de traquer les flux financier . D’où les renforcements récents des lois sur le contrôle de l’argent sale. La dynamique intitulée « know your customer » oblige les établissements financiers à vérifier que les sommes déposés ont une origine « propre » et que les personnes ne sont pas « exposées » aux pratiques de la corruption (Personne Politiquement Exposée – PPE ou PEP).

De plus en plus de structures sont soumises à la déclaration de soupçons. Outres les acteurs « logiques », que sont les banques, casinos, et autres structures qui brassent d’importantes sommes d’argent, les professionnels du chiffre (par exemple les experts comptables) et les professionnels du droit (avocats) doivent aussi déclarer leurs soupçons sur une transaction ou un client.

Cette obligation impose de pouvoir prouver que l’on a fait le maximum de recherche d’information pour s’assurer de la légalité de la procédure.

L’implication des juristes est une arme à double tranchant. Les avocats peuvent être de parfaits informateurs. Il n’y a rien de mieux pour avoir des informations sur des concurrents que de provoquer un procès en pénal. Procès durant lequel, la partie attaquée devra présenter autant de documents que possible pour se défendre. Or, les pièces d’un procès sont publiques.

La frontière entre le légal et l’illégal n’est pas étanche. Sans compter que le droit en général, et pas seulement le Droit des Affaires, est de plus en plus d’inspiration Anglo-Saxonne (c’est un autre des avatars de la globalisation). Ce qui renforce le flou qui peut entourer cette dynamique.


5/ Conclusion

Sur les dernières années, la Qualité a été diffusée dans toute l’entreprise comme facteur structurel de performance.
L’ensemble des éléments présentés par André Tarrat, l’incite à penser que c’est la gestion des risques qui sera demain la « culture dominante » qui devra être maîtrisée par chacun, à tous les niveaux. C’est une préoccupation grandissante, en même temps qu’un enjeu de performance, voire la survie de l’entreprise.


Jérôme Bondu