Benchmarking IE

Dimanche 23 décembre 2007 7 23 /12 /Déc /2007 21:56

Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise I

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise I
 
 
 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l'entreprise.
CA : plus de 5 milliards d’euros.
Culture de l'entreprise.
L’entreprise est une société d’ingénieurs.
L’entreprise a une forte culture des réseaux humains, et du partage d’information. Tous les trois ans à cinq ans chaque manager change de fonction, donc de métier et augmente ainsi son réseau de connaissance. Cela lui permet, illustre mon interlocuteur, de pouvoir obtenir le renseignement qu’il veut en faisant appel à la bonne personne, sans devoir passer par la hiérarchie. D’autre part, il n’y a pas de barrières excessives entre les différents niveaux hiérarchiques, et il n’est pas rare d’envoyer des mails directement à la direction.
Cette culture, favorisée par le système de gestion des ressources humaines, permet une circulation très rapide de l’information.
Environnement concurrentiel.
Une attention particulière est portée à la détection des nouveaux entrants (nouveaux concurrents).
Présentation de l'interlocuteur
Mon interlocuteur a trois activités principales :
 
1- Il est en charge des études concurrentielles pour la direction R&D.
2- Il réalise des études pour les managers de toutes les directions (principalement R&D). Ces études sont tournées vers la recherche d’informations sur des opportunités de partenariat et de rachat d’entreprise. Ces études ont souvent un caractère urgent et sont support à des prises de décisions stratégiques.
3- Il est en charge de la sensibilisation de l’ensemble du personnel de la R&D à la veille. Cela comprend aussi bien des formations à la recherche d’information sur internet, que des formations en sûreté et sécurité. Ces deux dernières composantes étant comprises dans le travail d’IE.
 
Présentation du système de veille général
 
Description du système de veille / IE
 
- origine, création
Le poste a été créé il y a de 5 ans afin d’améliorer la visibilité de l’environnement concurrentiel de la R&D. L'initiative venait de la direction, et le service d'intelligence économique a été mis en place par mon interlocuteur.
- objectifs
Mon interlocuteur fait une distinction entre la veille et l’intelligence économique. La veille est du ressort de la surveillance. Alors que l’IE est une réponse à un besoin d’un manager (dans ce compte rendu les deux termes seront utilisés au sens ou l'entend mon interlocuteur).
 
La complexité du travail de veille ne réside pas dans le nombre important d’employés, ni dans l’étude des concurrents existants, mais dans la détermination des nouveaux entrants. Partant de ce constat, la veille est menée dans une logique d’anticipation et de prospective.
- effectifs
Service d’IE, direction R&D : 7 personnes.
En outre, la plupart des directions ont une personne avec des compétences en veille.
- organigramme de la veille
Il n’y a pas d’organisation centrale de la veille, mais une simple coordination quand les sujets l’imposent. Il y a très peu de responsables de veille. Par contre, il y a un effort d’intégration de la veille dans les différents métiers de l’entreprise, et dans les compétences des personnes. Le système d’IE s'est greffé sur l’histoire de l’entreprise, sur sa culture, avec une utilisation extensive des réseaux humains qui la compose.
Mon interlocuteur porte rarement une étude seul. Il intervient en support pour aider tout demandeur à faire sa veille.
 
Néanmoins, l'entreprise compte un « service » d’IE dans la direction R&D et qui est composé d’un responsable et de 6 personnes.
De plus la pratique de la veille est diffuse. Le groupe compte des individus qui, en plus de leur spécialité ont des compétences pour faire de la veille.
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
Il y a eu une forte implication de la hiérarchie, dès la création du poste.
 
Ce soutien s’est manifesté par :
- La création du poste.
- L’affection de ressources humaines et financières (déplacements fréquents du responsable veille, achats informatiques…).
- En outre, un capital confiance a été accordé au responsable veille dès son entrée en fonction. Il a été présenté à tous les managers du groupe. A cette occasion il a pu les sonder sur leurs besoins en matière de veille.
Ce capital confiance ne s’est pas démenti depuis.
 
L’actuel responsable du service a été recruté de l’extérieur. C’était nécessaire, selon lui, pour que cette nouvelle structure ne soit pas cataloguée appartenant à tel ou tel réseau. En outre, il a été recruté sur un projet qu’il a construit et présenté à la direction.
 
L’important n’est pas d’avoir des félicitations de la direction, souligne mon interlocuteur, mais d’avoir beaucoup de clients qui font remonter à la direction que la veille est efficace parce qu’elle leur a rendu service.
L’efficacité de son travail est mesuré, et il reçoit des primes en conséquence.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
 
- implication du personnel
 
- formations, sensibilisation du personnel
Oui. Mon interlocuteur fait des formations « formelles » en IE, en sûreté et sécurité. En outre, il assure une formation diffuse et informelle des principes d’IE.
Il accorde une grande importance à l’approche humaine de l’IE. Il me dit visiter tous les deux ou trois mois ses correspondants à l’étranger (dont un employé de son service en poste dans une filiale). Les outils de communication informatique ne sont pas suffisants pour assurer le lien entre les personnes, nécessaire à l'échange d'information.
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
Essentiellement le service d’IE. Mais aussi les éléments qui assurent leur propre veille.
- coordination
L’entreprise fonctionne en réseau.
 
Présentation de l’activité dont dépend mon interlocuteur
 
 
Service d’IE de la direction R&D.
Présentation
 
Soutien de la hiérarchie
 
Détection des besoins
Les demandes en prestation de veille sont issues :
- de son réseau de connaissance,
- et de la direction.
 
En outre, des demandes sont adressées via l'intranet veille.
Mon interlocuteur a construit un système d’aide à la recherche d’information sur l'intranet de la veille qui est utilisé par les employés du groupe.
Ce système d’aide à la recherche d’information permet de rechercher :
- des éléments clés,
- des personnes clés (experts) en et hors de l'entreprise,
- des informations sur les concurrents…
Utile et convivial, il est bien fréquenté (2ème intranet de la R&D en nombre de visiteurs), et a une forte notoriété (des indicateurs de fréquentation ont été mis en place).
Collecte
La collecte des informations passe essentiellement par l’utilisation des réseaux de connaissances.
 
En ce qui concerne l'utilisation d'internet :
- Toutes les ressources d’internet sont utilisées. Le responsable a tenu à former son équipe avec les spécialistes en la matière (notamment issus de l’ADIT).
Mon interlocuteur fait notamment une analyse sociologique des forums de discussion. Il dit gagner 15 jours d’avance par rapport à la diffusion d’une nouvelle dans la presse.
- Des outils logiciels de recherche d’information sur internet sont utilisés en parallèle. Se sont des outils gratuits ou bon marché (Bull Eyes comme agent d’alerte, Test Agent, Linkage pour l’analyse de l’arborescence des sites). Le service assure une veille permanente sur les outils.
Traitement
Un renseignement est, suivant la définition de mon interlocuteur, le résultat d’une information collectée et d’une connaissance dans l’entreprise.
Pour illustrer : il suit les offres d’emplois de la concurrence, pour détecter les projets en cours de développement. Une recherche sur internet lui fournit les "données brutes" (concrètement : présentation des postes à pourvoir, profil des candidats recherchés, écoles souhaitées…). Ce dont il ne peut rien faire, s'il ne consulte pas les experts maisons pour leur "connaissance" des postes, des profils, et des écoles mentionnées… Les "données" éclairées par la "connaissance" des experts, produisent le "renseignement". Le veilleur arrive ainsi à détecter ce à quoi va servir le poste à pourvoir, et donc les projets en cours.
 
Le traitement est donc une opération uniquement humaine. Aucun logiciel ne rentre en jeu.
Seule exception, quand il y nécessité d’illustrer telle ou telle tendance lors d'une présentation (en comité de direction ou autre), des outils de visualisation graphique (type Umaps) peuvent être utilisés. Mais, mon interlocuteur tempère en disant que la visualisation ne sert que d’appui à la démonstration de quelque chose qui a été trouvée par ailleurs. Les graphiques sont très difficilement interprétables. L'outil est utilisé en fait comme instrument de communication.
Diffusion
Les canaux de diffusion de l’information, sont aussi des outils de promotion du travail de veille.
Trois canaux sont utilisés :
 
1- L’intranet de la veille sur lequel sont stockés les documents de veille.
 
2- Une lettre de diffusion à laquelle il est possible de s’abonner pour recevoir régulièrement des informations dans un champ thématique donné. Les informations envoyées sont ciblées. Après quelques temps d’abonnement, il est demandé aux colistiers (au besoin plusieurs fois) de remplir un questionnaire de satisfaction. Le taux de retour avoisine les 80%.
Quand une nouvelle liste est crée, le responsable veille inscrit d’office ceux qu’il pense pouvoir être intéressés par le sujet en question.
Le nombre d’abonnés, s’autorégule. D’un côté, les employés qui changent de fonction se désabonnent. D’un autre côté, un nouvel abonné conseille souvent le gestionnaire de la liste d’abonner telle ou telle autre personne (bouche à oreille).
 
3- Une lettre d’information thématique et trimestrielle est éditée.
Elle comporte :
- Un éditorial (réalisé par un grand expert du domaine).
- Une synthèse réalisée par l’équipe de veille.
- Enfin, plusieurs articles sont écrit par les lecteurs. En effet ces derniers sont appelés à réagir sur des thèmes récurrents. Cette lettre d’information compte entre 40 et 50 abonnés.
 
Mon interlocuteur insiste sur l’importance de se faire connaître, pour un service d’appui, comme l’est la veille. Les employés de l’entreprise étant en même temps client de la veille (ils demandent des études) et fournisseur (ils apportent les informations). Il y a un effort de communication :
- Le système d'aide à la recherche d'information sur l'intranet veille a été présenté plus haut.
- Régulièrement, mon interlocuteur réalise des tables rondes sur un domaine précis avec des consultants et des managers. Cette activité participe autant de la collecte et de la diffusion d’information, que de la recherche de notoriété.
- Enfin, la première action de mon interlocuteur lors de son entrée en fonction, a été de visiter tous les managers du groupe pour présenter ses services, leur demander leurs besoins en matière d’IE, et bien sûr se faire connaître.
Mémorisation / capitalisation
- Les clients sont responsables de leurs dossiers.
Le service d’IE garde les analyses produites (sur support papier et informatique), mais remarque mon interlocuteur, la durée de vie d’une étude est très courte, et sert le temps d’informer sur une décision à prendre. Les produits de la veille sont tournés vers l'action et la prise de décision. Il n'y a donc pas d'obsession de garder dans le temps les produits de la veille.
- La documentation (1 personne) a été intégrée au service de veille. Cela pour couper court à toute possible « rivalité » entre les deux services. Selon mon interlocuteur, la documentation doit se sensibiliser à la veille et « monter en puissance ».
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Sur l'existence d'indicateurs financiers mon interlocuteur me répond qu'il n’y a pas de recherche ou de justification du coût de la veille.
Si l'on fait une mesure financière, la veille sera inévitablement perçue comme un centre de coût avec les dangers que cela comporte.
Points forts et points faibles de l'organisation
1-Les points forts et les points faibles tiennent tous deux à l’organisation en réseau du système d’IE. Il n’y a pas de tête de réseau à la direction du groupe. Donc il n'y a pas de descente d'information automatique des décisions de la direction générale. En outre, il manque une coordination formelle (type intranet) entre tous les veilleurs.
Par contre, si un sujet est avancé l'organisation apporte beaucoup de réactivité et de souplesse.
 
2- Autre point, le service d’IE est implanté dans la direction R&D. Ce qui fait que 80% des demandes en veille sont issues d’employés de cette direction.
Comme il n’y a pas d’autres services d’IE dans les autres directions, cela fait qu’il ne peut pas répondre à toutes les demandes qu’il reçoit. D'abord par manque de temps. Mais aussi, par manque de connaissance des domaines concernés. Il n’est pas le mieux placé pour traiter les problèmes de normes ou de réglementation.
Corrélation entre besoins et système de veille
Le service veille est en appui à l’entreprise. Mon interlocuteur fonctionne comme un consultant dans l’entreprise. Il vend ses services à des personnes qui en ont besoin.
La veille est une « assurance » contre le risque.
 
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires
Dimanche 23 décembre 2007 7 23 /12 /Déc /2007 21:52

Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise H

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises). 

Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise H



Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l'entreprise.
CA : moins de 5milliards d'euros.
Culture de l'entreprise.
Très technique.
Le cycle de vie des produits est long.
Société de taille mondiale et organisée en régions.
Environnement concurrentiel.
Il n’y a que quelques acteurs mondiaux. Chaque acteur a un "marché intérieur" (qui correspond à une région du monde). L'environnement est faiblement concurrentiel.
Présentation de l’interlocuteur
L’interlocuteur est responsable d'une des veilles. Il est dans cette fonction depuis deux ans. Son ancienneté dans l’entreprise, et le fait qu’il soit passé par de nombreux postes lui donne une bonne vision de l'entreprise.
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille / IE
 
- origine, création
Les fondements de la veille datent du début des années 1990.
- objectifs
 
- effectifs
Une dizaine de personnes sont affectées à la veille. Ils sont répartis dans différents services. Il n'y a pas de réelle coordination.
- organigramme de la veille
Il n'y a pas d'organigramme formel de la veille.
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
Relativement faible.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
Il y a eu une demande de la direction pour une veille concurrentielle qui s'est matérialisée par la création d'une fonction.
Sinon, la direction se manifeste peu au niveau de la détection des besoins.
- implication du personnel
Le personnel est dans l’ensemble peu sensibilisé à la veille.
- formations, sensibilisation du personnel
Il y a eu une tentative de systématiser des formations aux techniques de recherche d'information. Ces formations étaient réalisées en partenariat avec la direction des ressources humaines. Cela n'a pas été pérennisé, mais des formations à la demande sont toujours possibles.
En outre, une formation est assurée au niveau « sécurité » pour toutes les nouvelles recrues.
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
La structure de l'entreprise est matricielle : directions fonctionnelles et directions opérationnelles. Il y a des pôles de compétences dans les différentes directions. L'autonomie est relativement grande.
Il y a des veilles au sein de quelques directions fonctionnelles (avec un effectif variant de 5 personnes à plein temps à 1 personne à quart temps) :
- veille concurrentielle,
- veille technologique,
- veille juridique.
 
Il y a des veilles au sein des différentes directions opérationnelles :
- veille produit, et veille concurrentielle (orientée produit).
- coordination
Il n’y a pas de réelle coordination formelle entre les différents services de veille. Les différents responsables de veille se retrouvent néanmoins autour d’un projet outil commun qui est en cours d'implémentation au sein du groupe.
En outre, il existe une documentation technique centrale à laquelle les différents services de veille peuvent s'adresser pour leurs recherches d'information.
- quel est le mécanisme de circulation des informations
La circulation d’information se fait de manière informelle entre les différents services de veille (échanges de produits de veille, échange d'informations…).
Cela commence à se structurer. La hiérarchie laisse les initiatives des personnes concernées se mettre en place, et intervient peu.
 
Présentation du service veille technologique
 
 
Service veille technologique
Organisation
Le service de veille technologique est rattaché à la direction R&D (Direction fonctionnelle).
Il compte : un responsable, 3 ingénieurs, une technicienne chargée des recherches d’informations. Le service documentation (2 employés) n'est pas rattaché au service mais travaille en partenariat avec ce dernier. Les deux entités sont très proches (même localisation).
Le rôle de la veille technologique est de diffuser des informations sur des domaines transverses à l’entreprise. La recherche appliquée et certains développements se font dans un centre technique (rattaché à la direction R&D) et dans des structures spécialisées (rattachées aux directions opérationnelles).
Chaque employé du service de veille technologique a son propre domaine de recherche.
Le responsable est en charge du management de l'équipe, et de la promotion de la fonction veille au sein de l'entreprise. En outre, il mène une veille prospective, et est en charge des relations avec certains organismes internationaux.
Soutien de la hiérarchie
Le directeur R&D est sensibilisé à l'importance de la veille. Au niveau hiérarchique, le responsable de la veille technologique ne lui est pas rattaché directement. Mais dans les faits, ils travaillent en direct.
Les travaux de la veille sont connus de la direction générale.
Détection des besoins
Il est rare que des demandes formelles soient adressées, bien que la direction R&D et la direction générale aient déjà formulé des demandes très précises. Mais ce n'est pas la règle. Dans la majorité des cas, les veilleurs détectent de manière tout à fait informelle que tel ou tel thème intéresse la direction. D'où, l'importance, d'être totalement à l'affût et à l'écoute de l'entreprise et des messages de la hiérarchie.
 
A l'intérieur de ces thèmes, il y a une grande liberté d'action. La manière de traiter le sujet, de même que sa formulation, incombent totalement au veilleur.
Collecte
Une personne au sein du service est plus particulièrement chargée de la collecte. En outre, deux documentalistes, en appui, assurent une récolte d’information régulière. Ils travaillent sur des thèmes préétablis, et à la demande pour des sujets spécifiques.
Toutes les sources intéressant le domaine d'activité de l'entreprise sont utilisées (bases de données spécifiques, revues, livres, internet…).
Des outils internet classiques sont utilisés (Copernic, Google, BullEyes…).
 
Parallèlement, chaque veilleur réalise sa propre collecte d'information, en faisant une utilisation très large des réseaux de connaissance. Le réseau personnel joue beaucoup.
Traitement
Un point mensuel est effectué au sein de l'équipe de veille.
En général chacun des 4 membres du service travaille seul sur des sujets spécifiques, sans recoupement les uns des autres. Il y a peu de travail d'équipe.
 
Pour les aider dans leur traitement, les veilleurs peuvent faire appel à un réseau d’experts internes à l’entreprise. Ils sont répertoriés dans l'intranet.
Diffusion
Les analyses sont diffusées par différents canaux :
Au niveau numérique :
- sur le site intranet de la veille. Pour y accéder, 3 clics sont nécessaires à partir du portail général. Il n’est pas possible de mesurer l’audience du site, ce que déplore le responsable du service.
- sur une base de donnée interne à toute l’entreprise. Cet outil est en cours de déploiement.
Au niveau papier :
- via des documents synthétiques (4 pages) qui présentent de manière succincte le thème analysé.
- via des rapports fournis (entre 5 et 20 pages).
- Le service a émis par le passé un document de plus de 100 pages présentant l’état de l’art d’un domaine particulier. Ce document fait référence.
 
Les résultats de la veille ont une diffusion assez large, autant au niveau des employés que de la direction générale. A chaque client de la veille (employé, direction) correspond un type de document spécifique, qui répond à ces attentes (sur la forme et sur le fond). Les documents émis sont tous bilingue.
 
Le service communication interne aide à la mise en page des documents.
Mémorisation / capitalisation
La base de donnée interne, accessible à tous employés via intranet, sert à capitaliser les informations.
 
Présentation de la veille concurrentielle
 
 
Veille concurrentielle
Organisation
Une personne a été chargée de réaliser une veille concurrentielle.
Elle a été placée au centre d'un réseau de capteurs d'information, constitué spécialement à cette fin.
Soutien de la hiérarchie
La veille a été mise en place suite à une déconvenue commerciale. Le veilleur a reçu une lettre de mission officielle de la part du PDG.
Détection des besoins
L’objet et les moyens de cette fonction ont étés clairement définis.
Collecte
Le veilleur reçoit de la part d’un certain nombre de personnes (moins de 100, et haut placées) des informations qu’il se charge de mettre sur une base de donnée dédiée.
Les informations récoltées sont blanches et grises.
 
Il apparaît à l'usage qu'il est difficile d'entretenir un système de cette sorte. Le nombre de contribution des membres de cette "communauté" va en décroissant, compensé par la production du veilleur.
 
Les informations à plus forte valeur ajoutée (informations grises), sont rapportées par les personnes chargées d’alimenter la base.
Parallèlement les sources ouvertes (informations blanches issues d'internet, de la presse…), sont aussi utilisées par le veilleur pour la production de documents.
Traitement
Le veilleur est chargé de recouper les informations et de produire des synthèses.
Diffusion
Les informations sont diffusées via une base de donnée confidentielle, réservée aux capteurs d'information. Les donneurs sont aussi les receveurs.
Indicateurs
Des indicateurs simples ont été mis en place (nombre de synthèses diffusées, nombre d'accès à la base…).
Mémorisation / capitalisation
 
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Non.
Points forts, et points faibles de l'organisation
Points forts :
Il y a une grande liberté d'action qui permet à chaque veilleur de mener une veille sur ses domaines de compétence (et d'intérêt).
Une convergence est en train de naître, basée sur des échanges informels mais réguliers.
 
Points faibles :
La culture d'entreprise ne favorise pas forcément le partage des informations et le décloisonnement.
En outre, la direction pourrait sans doute exprimer plus nettement ses besoins en matière de veille. Ce qui aurait pour effet bénéfique de ne pas laisser les acteurs de la veille dans l'incertitude sur l'utilisation qui est faite de leur travail.
Corrélation entre besoins et système de veille
Mon interlocuteur s'interroge sur la nécessité de coordonner les différentes veilles. Est-ce réellement gage d'efficacité ? La coordination est souvent vue comme une contrainte, et cette discipline -qu'est la veille- ne peut s'épanouir que sur des relations de confiance et en aucun cas de contrainte.
Chaque système a ses spécificités. Ce qui est bon pour une entreprise, n'est pas forcement bon pour une autre. Tous les systèmes ne sont pas reproductibles.
Il ne faut pas aller contre le système de l'entreprise, car les "forces de l'entreprise sont gigantesques", conclue t-il.
D'où l'importance d'être modeste…
 
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires
Dimanche 23 décembre 2007 7 23 /12 /Déc /2007 16:15

Présentation du concept du benchmarking

Présentation du concept 

Le principe fondamental du benchmarking est que, pour optimiser ses propres performances, il faut prendre connaissance des pratiques des leaders, qui peuvent servir de point de référence.
C’est R.C. Camp qui le premier a théorisé cette pratique au sein de la compagnie XEROX en 1976.
Il s’agit donc essentiellement d’une opération de mesure :
- Mesurer sa propre performance en interne.
- Mesurer les performances des meilleurs, sur les mêmes bases que les observations faites en interne.
- Optimiser son système interne, et pouvoir en mesurer les améliorations.

Tout peut-il être "benchmarké" ? Les savoir-faire liés au cœur de métier de l’entreprise sont souvent bien maîtrisés et sont confidentiels. Ils ne se prêtent pas du tout à une opération de comparaison. Par contre, les fonctions transversales, les grands processus (prises de commande, planification, approvisionnement, distribution…) tout comme la plupart des fonctions contributives (qualité, maintenance, informatique…) ne craignent en rien d’être « ouvertes » et mises en comparaison.

Avec qui un benchmarking peut-il être mené ? Cette opération d’étalonnage peut être menée avec toute structure adéquate pourvu qu’elle serve de bon point de référence. Elle peut être menée soit en interne à l’entreprise, entre deux branches opérationnelles, ou deux directions fonctionnelles. Entre deux entreprises d’un même groupe. Et même entre deux entreprises concurrentes ! Une fois posé le périmètre du benchmarking (les domaines à comparer, les informations à échanger…) rien ne s’oppose à ce que deux concurrents veuillent progresser ensemble sur un domaine précis.


Recherche des expériences similaires

- Rechercher les expériences antérieures de benchmarking des pratiques de veille, en France et à l'étranger.
On dit que "les cordonniers sont les plus mal chaussés". J'ai bien sûr appliqué les principes classiques de recherche d'information à mon étude. Sans vouloir faire un rappel exhaustif des principales techniques de collecte, que l'on retrouve dans les ouvrages spécialisés, j'ai été rechercher au niveau des sources formelles et informelles.

Sources formelles :
- revues : notamment la Revue d'Intelligence Economique, Veille magazine,…
- comptes rendus : notamment des "Petits déjeuners" de SCIP France*, du Benchmarking Club de Paris, les Actes des colloques des rencontres nationales de l'intelligence économique, de l’expérience de sensibilisation réalisée en Bourgogne par Intelco* et l’ARIST* Bourgogne…
- livres : notamment ceux de François Jakobiak, l’étude menée par MM. Bournois et Romanni de l'IHEDN…
- mémoires de DESS et thèses professionnelles des différentes formations en IE.

Sources informelles :
J'ai demandé conseil auprès :
- de nombreux responsables et consultants de cabinets de veille et d'IE,
- de membres de divers organismes et associations d'IE : ADIT*, AFDIE*, ARIST*, BRIST*, SCIP* France, SCIP Canada…
Il faut noter que ces démarches n'ont pas toutes abouti. En moyenne, une personne contactée sur deux, acceptait de m'orienter dans ma recherche.


Préparation du benchmarking

- Concevoir une stratégie de collecte et d'échange de l'information.
L'objectif de cette étude était double :
- d'une part, recueillir des informations sur les pratiques de veille dans des entreprises françaises et étrangères, pour faire des propositions d'optimisation de la structure de veille au sein de Framatome,
- d'autre part, donner en retour des informations aux responsables qui ont bien voulu me recevoir. La règle de jeu était "gagnant gagnant". Chaque responsable de veille qui acceptait de me recevoir se verrait remettre la synthèse des meilleures pratiques de veille détectées. Ensuite, il y a un principe de réciprocité. Tous pouvaient (et peuvent) rencontrer mon responsable pour échange de point de vue. D'ailleurs, parmi les 24 entreprises du panel, se trouve une description de la veille de l'entreprise d'accueil, Framatome-ANP. Enfin, dernier avantage pour les responsables qui ont choisi de participer à cette étude, je peux les mettre en relation avec un des participants dont le compte rendu aurait particulièrement attiré leur attention. Si l'entreprise X veut rencontrer le responsable de la veille de l'entreprise Y, je peux me proposer comme intermédiaire. Et soumettre à Y la requête de X. Aucune des entreprises du panel ne sont en concurrence directe.

La réussite de cette étude était conditionnée par le climat de confiance que je réussirais à instaurer avec mes interlocuteurs. Leurs demandes légitimes, étaient :
- de maîtriser l'information que j’allais diffuser,
- de faire un témoignage anonyme. C’est à dire que les entreprises participantes ne soient pas mentionnées.

Le système mis en place garantit tout cela. La démarche suivante a été établie :
- recueillir les informations lors d’un entretien,
- faire un compte rendu de l’entretien, que mon interlocuteur pouvait modifier et devait valider. Je n'ai diffusé que les entretiens validés.
- anonymiser les descriptions des systèmes de veille. Pour cela ne pas citer le secteur d’activité. Pour donner une indication de la taille de l’entreprise, seul a été diffusé une indication sur le chiffre d'affaires (CA).

- Rechercher les entreprises pouvant participer à l'opération.
Au niveau du nombre d’entreprises participantes, il était important de :
- Réunir un nombre suffisant d’entreprises. Un minimum d'une quinzaine de témoignage, était nécessaire pour que cette étude soit significative.
- Réunir des entreprises issues de tous les secteurs.
Je ne voulais pas me cantonner à un seul secteur. Intégrer des entreprises de tous horizons (que ce soit du secteur bancaire, pharmaceutique, de la distribution…) avait un sens. Car chaque secteur, avec ses spécificités, est amené à développer plus fortement telle ou telle pratique d'IE.

La recherche des entreprises s’est faite avec une seule ligne de conduite : le pragmatisme. Compte tenu de impératifs temporels (moins de trois mois consacrés au benchmarking), de l’aspect délicat de la démarche, aucune ligne de conduite rigoureuse (pour ne pas dire contraignante) n’a été suivie. Ont été contactées des entreprises qui répondent au moins à un de ces deux critères :
- que mon responsable ou moi-même aient un contact dans l’entreprise,
- que l’entreprise soit d’une certaine taille (plus de 1 000 personnes) .

- Détecter les processus élémentaires qui feront l'objet du benchmarking.
Les processus de veille qui m'ont servi de base pour mener mes interview, sont issus du cycle de l'information*.
Il s'agit des étapes suivantes :
- détection des besoins,
- collecte des informations,
- traitement,
- diffusion,
- capitalisation.

Le questionnaire ci-dessous a été établi et envoyé aux personnes que j'allais interviewer.
Dans la lettre d'accompagnement je précisais qu'il "n'y a pas de bonnes pratiques ou de mauvaises pratiques de l'IE. Il n'y a qu'une bonne adéquation entre une entreprise (environnement concurrentiel, culture d'entreprise, stratégie…) et son système d'IE.
L'entretien aura donc pour but, non pas tant de détecter telles ou telles pratiques isolées de leur contexte, mais plutôt de détecter la corrélation entre des "besoins" en matière de veille, et le "système" mis en place."
L'objet de ce préambule était de créer une relation de confiance avec mon interlocuteur. Mon rôle n'était pas celui de juger l'organisation mise en place, mais de comprendre le "pourquoi" de cette organisation.

Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires
Dimanche 23 décembre 2007 7 23 /12 /Déc /2007 16:09

Présentation de la thèse professionnelle

 

Sous-titre

Identification et proposition de mise en œuvre des meilleures pratiques d'intelligence économique

dans une grande entreprise industrielle.
Tuteur entreprise : Marcel Lebadezet - Responsable Veille Technologique, Framatome-ANP.

Tuteur de thèse professionnelle : François Jakobiak - Consultant, société Existrat.

Responsable pédagogique du Mastère : Francis Moaty.



Résumé
Cette étude a pour but de détecter les meilleures pratiques de veille et d'intelligence économique en entreprise.
Des responsables de la veille ou de l'intelligence économique (IE) de plus de vingt entreprises ont été interviewés sur leurs pratiques. Chaque interview a donné lieu à un compte rendu anonymisé (par souci de confidentialité) et validé par la personne concernée.
Le corps central de cette thèse est constitué des ces comptes rendus d'entretien. La synthèse reprend les idées principales, dont je vous présente ci-dessous les points majeurs :
La direction générale doit apporter son soutien à toutes actions d'IE.
- Les outils informatiques ne sont que des supports. Ils ne remplacent en rien le travail humain. Les outils informatiques de veille utilisés sont dans la plupart des cas des outils gratuits et en ligne ! Si peu d'entreprises utilisent des outils intégrés, toutes s'interrogent et veulent se renseigner sur leur efficacité.
- Le travail de veille n'est pas assez valorisé. Il ne repose souvent que sur la motivation de ceux qui ont conscience de son importance.
- Le facteur humain est déterminant pour la mise en place et l'animation d'une structure d'intelligence économique.


Remerciements
Merci à tous ceux qui m'ont aidé pour mener à bien cette étude.
Je voudrais remercier en particulier M. Marcel Lebadezet qui m'a confié ce sujet de thèse passionnant, M. François Jakobiak qui a bien voulu en suivre le bon déroulement au niveau méthodologique, ainsi que tous les responsables de veille et d'IE qui ont bien voulu me recevoir pour partager leur expérience et leur connaissance de ce domaine.


Introduction - Présentation de la problématique
La méthodologie de la veille et de l'intelligence économique est bien connue.
Des précurseurs, tel François Jakobiak, ont su mettre au point des techniques performantes, et ont largement montré la voie de ce qui est souhaitable de faire en la matière. Pour qui veut optimiser un service de veille, ou mettre en place une dynamique d'intelligence économique, ces références sont nécessaires . Ces théoriciens du domaine ont largement puisé dans leur expérience professionnelle pour nous livrer une méthodologie d'implantation et de management de l'IE . Ils nous offrent un objectif à atteindre.
Mais chaque entreprise est différente, et a ses spécificités. Chacune a ses forces et ses faiblesses dans l'application des principes d'IE. Chacune, essayant de se rapprocher de la structure idéale, développe des pratiques, parfois innovantes, parfois étonnantes. Chacune peut être optimisée. Framatome-ANP n'échappe pas à la règle.
Pour participer à la réflexion sur l'optimisation de la structure de veille au sein de Framatome-ANP, il m'a été demandé de faire une étude sur les pratiques de veille dans des grandes entreprises françaises et étrangères.
Cette étude a été menée en trois temps. D'abord, une évaluation de la structure de veille au sein de Framatome-ANP, a été nécessaire pour appréhender les besoins de l'entreprise en la matière. La restitution de cette phase d'évaluation fait l'objet d'un premier chapitre.
Puis, une étude sur les pratiques de veille a été menée auprès 24 entreprises volontaires. La présentation des comptes rendus d'entretien représente le corps de cette thèse (deuxième chapitre). Enfin une synthèse de ces comptes rendus fait l'objet d'un dernier chapitre.


Confidentialité
Combien de fois ne voyons-nous pas dans la presse ou ailleurs, que l'intelligence économique est réduite à une forme policée d'espionnage industriel ? Il flotte autour de ce domaine une odeur d'espionnite aiguë.
Pour casser un peu cette image négative, et bien que cette thèse traite de domaines relativement sensibles, j'ai eu à cœur de faire une thèse publique. Moyennant un minimum de précautions élémentaires, l’objectif de faire un tableau des pratiques de veille en entreprise a été atteint, et les résultats ont pu être rendus publics.
1- Le premier chapitre de cette thèse, traitant de l'évaluation interne à Framatome-ANP est amputé des résultats de mes recherches. Seul est présenté la méthodologie suivie.
2- Les responsables de veille rencontrés ont accepté de me présenter leur structure de veille à condition que rien ne permette de reconnaître l'entreprise en question. Les comptes rendus des entretiens sont anonymisés.
3- Les propositions de mise en œuvre des meilleures pratiques de veille au sein de Framatome-ANP ont fait l'objet d'un rapport interne confidentiel.


Jérôme Bondu
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE - Communauté : Veille stratégique
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires
Dimanche 23 décembre 2007 7 23 /12 /Déc /2007 15:32

Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise G

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise G

 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l’entreprise.
Filiale française d’une holding internationale. Cette filiale réalise un CA d'environ un milliard d’euro et comprend plus de 2 000 collaborateurs.
Culture de l'entreprise.
La filiale distribue en France les produits développés par la maison mère.
Environnement concurrentiel.
 
Présentation de l’interlocuteur
Responsable de la veille.
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille / IE
 
- origine, création
L’entité de veille (2 personnes) a été créée il y a 6 ans au sein des Etudes de marchés. Par la suite la veille a été séparée et érigée en entité autonome au sein d'une direction opérationnelle (qui comprend notamment le marketing et les ventes.).
- objectifs
Veille globale sur la concurrence et l'environnement.
- effectifs
2 personnes.
- organigramme de la veille
Le responsable de la veille est en position N-3 par rapport au PDG.
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
La création d’une entité de veille a été voulue par la direction marketing, avalisée par le PDG.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
D’une part, la direction émet des priorités ponctuelles.
D’autre part, une veille radar est effectuée pour détecter des signaux faibles. Sont suivis en continu :
- chaque concurrent des produits clés de l’entreprise,
- ainsi que l'environnement politique, social, économique et technologique.
- implication du personnel
Les commerciaux sont très impliqués dans la veille.
- formations, sensibilisation du personnel
Il y a une sensibilisation.
- D’une part, sensibilisation de tous nouveaux commerciaux rentrant dans l’entreprise. La sensibilisation (1 heure) est alors réalisée de manière formelle pendant le stage de formation aux produits.
- D’autre part, sensibilisation de toutes personnes clés du management ou concernés d’une manière générale par la concurrence. Pour ces derniers, la sensibilisation se fait de manière informelle. Le responsable veille présente durant un entretien en tête-à-tête (1 heure) les résultats de son travail et comment la personne peut y contribuer.
 
Néanmoins, il n’en reste pas moins que la motivation d’un département dépend fortement de l’implication de sa direction. Cela est très variable.
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
Le responsable veille m’indique que pour l'instant, il n’y a pas d’échanges trans-filiales. Une structure au sein de la maison mère est en cours de mise en place et de développement.
 
La veille est très globale et orientée marketing. La veille technique est faite dans les laboratoires ou centres de recherche, de même que la veille brevet.
La veille est globale, et englobe  :
- une veille concurrentielle (stratégie, produits…) et marché,
- une veille environnementale,
- une veille réglementaire,
- une veille sociale (comportement des acheteurs),
- une veille médiatique (Internet, Intranet),
- une veille économique.
- coordination entre les différentes veilles
Oui. C'est le même service de veille qui veille sur les différents domaines mentionnés plus haut.
 
Présentation du service de veille
 
Détection des besoins
Entretiens ad hoc, Enquêtes de satisfaction…
Collecte
Au titre des sources :
- Informations envoyées directement par la maison mère, concernant l’entreprise et son environnement.
- Revues de presse spécialisées.
- Bases de données.
- Prestataires (cabinets spécialisés dans la fourniture d’informations).
- Congrès et conférences. Un service congrès fournit le planning des congrès à venir.
- Internet, portails spécialisés… Mon interlocuteur n’utilise pas de logiciels sophistiqués de recherche d’informations. Le coût d’achats est assez rédhibitoire pour un service veille de cette taille. L’interprétation des résultats est longue et difficile. Et, des tests effectués n’ont pas été concluants.
 
- Le réseau des commerciaux sur le terrain constitue une source d'information complémentaire et souvent inédite.
La qualité de l’information est sujette à examen. L’information est toujours recoupée avec d’autres sources pour en vérifier la validité.
 
Le responsable veille entretien la motivation des commerciaux.
Pour cela, il :
- répond, en retour, à tout envoi d'information,
- leur fournit des synthèses mensuelles,
- distingue les donneurs d’information. Dans chaque synthèse, les donneurs sont cités, même si l’information transmise n'a pas été retenue dans la synthèse,
- adresse une lettre de félicitation (émise avec la direction des ventes) accompagnée d'un cadeau (bons d'achat) avec copie au responsable direct, pour les commerciaux les plus actifs. C’est à dire ceux qui ont envoyé une information clé (impliquant une prise de décision). Ou ceux qui se distinguent par la régularité et la qualité de leur transmission d'informations.
 
Pour éviter les débordements possibles des commerciaux pour obtenir une information, les remerciements sont surtout honorifiques. Les cadeaux ne sont jamais très dispendieux. En outre, durant la phase de sensibilisation des commerciaux, il est bien stipulé que la récolte doit rester éthique. Il n'y a aucune obligation à remonter de l'information.
 
La motivation majeure reste de faire comprendre que l’information partagée profite à l’entreprise, et donc à tout le monde.
 
Les résultats sont assez flatteurs, puisque le responsable estime qu'environ :
- 25% des commerciaux donnent de l’information très régulièrement,
- 25% en donne occasionnellement,
- 50% ne participent pas activement.
 
Une estimation chiffrée précise est difficile en raison de l'évolution permanente des réseaux commerciaux.
 
Les commerciaux peuvent remonter l’information par différents canaux :
- La boite aux lettres (e-mail, papier…) des veilleurs.
- Une boite aux lettres institutionnelle "Veille". Celle-ci permet aux commerciaux ne connaissant pas nominativement les veilleurs, d'y déposer leurs observations.
- Enfin, une base de données spécialement dédiée aux remontés d’informations permet d'archiver les informations et de faire des recherches approfondies.
 
Traitement
Le responsable veille fait appel à un réseau d’experts internes pour valider et compléter les informations, notamment pour les données provenant des commerciaux.
Diffusion
Il y a trois types d'outils de diffusion, en fonction des destinataires :
 
1- Une information pour le top management de l'entreprise. Il s’agit d’un document mensuel d'une vingtaine de pages. L’information qui y figure concerne tous les domaines de veille à l’échelle international. Evidemment, une attention toute particulière est portée à la qualité et à la fiabilité des renseignements qui y sont portés.
Ce document est disponible en première page de l’intranet de l’entreprise (la veille ne dispose pas d’un site intranet spécifique) et accessible à tous les employés. Les 3 derniers rapports y sont également archivés.
 
2- Une synthèse à destination du réseau des commerciaux. L’information est adaptée à la problématique des marchés des commerciaux. C’est un document d’appui pour situer les produits de la concurrence, face auxquels ils sont en compétition.
L’information qui y figure vient des commerciaux eux-mêmes, et est commentée et enrichie de données des experts internes. Ce rapport est diffusé par e-mail.
 
3- Des tableaux de suivi des concurrents sont réalisés et mis à disposition des employés concernés. L’accès se fait en serveur partagé. Une enquête d’utilisation de ces documents va être menée pour savoir s’il est utile de les mettre sur l’intranet.
 
- Eventuellement :
Un flash urgent est émis si nécessaire. Et des informations stratégiques sont envoyées au coup par coup aux personnes concernées.
Indicateurs
Il n’y a pas d’indicateurs.
 
Par contre, tous les ans sont réalisés des enquêtes de satisfaction auprès des collaborateurs (commerciaux et siège).
Les résultats sont très positifs.
Les commerciaux apprécient l'information provenant de la veille car elle est considérée comme impartiale et objective… (comparée à d'autres données marketing destinées essentiellement à motiver les actions commerciales).
 
Régulièrement, mon interlocuteur se déplace pour aller à la rencontre des responsables régionaux. Ces rencontres sont extrêmement productives. Le veilleur se renseigne ainsi sur les besoins réels des acteurs de terrain. C'est essentiellement par les rencontres, que des relations de confiance peuvent se nouer.
Mémorisation / capitalisation
Les documents et rapports d'analyse effectués par la veille sont conservés sous forme électronique. En revanche, les données brutes collectées quotidiennement n’ont pas vocation à être conservées après une certaine période. Tous les deux ans un certain nombre sont détruits.
 
La mémorisation s'effectue sur les supports suivants :
- dossiers électroniques,
- dossiers papiers,
- bases de données interne.
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Le coût de cette veille revient grossièrement au salaire des deux veilleurs et à l’abonnement aux bases de données.
Les gains sont impossibles à calculer. Cela devrait se mesurer en accroissement de la réactivité face aux menaces et aux opportunités.
 
L’image de la veille est très bonne auprès du réseau commercial. L’information est jugée comme étant impartiale et crédible.
La veille a également une bonne image auprès de ses interlocuteurs internes (compétence, réactivité, fiabilité, exhaustivité).
Points forts, et points faibles de l'organisation
 
Corrélation entre besoins et système de veille
Mon interlocuteur a réalisé une enquête de satisfaction, mais les résultats sont difficilement interprétables.
Il y a une recherche permanente des moyens d’optimiser la démarche.
 
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires

Sondage sur les réseaux

Participez au sondage sur la pratique des réseaux humains, mis en place par Inter-Ligere ! Cela ne vous prendra que 5 minutes, et vous recevrez les résultats. Cliquez ici.

 

Recherche

 

Albums Photos

Voir tous les albums

 

Articles récents

Liste complète

 

Créer un blog gratuit sur over-blog.com - Contact - C.G.U. - Signaler un abus - Articles les plus commentés