Dimanche 23 décembre 2007
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Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises).
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise N
Présentation des besoins de veille
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Présentation générale de l'entreprise
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CA : plus de 5 milliards d’euros.
Forte présence internationale.
L’entreprise a grandi par fusions et acquisitions.
Le cycle de vie des produits est d’environ 5 à 10 ans (à partir de la conception, jusqu’au remplacement). La phase de conception/développement dure de 2 à 3 ans.
L’entreprise a plusieurs grandes activités.
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Culture de l'entreprise.
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- La culture de l’entreprise est plutôt technique. Elle a une forte expertise en R&D et une bonne capacité à gérer des projets mondiaux. Mais il y a une évolution
progressive vers une culture de marché. Les trois activités de l’entreprise et leurs différentes Divisions sont toutes des centres de profit.
- D’autre part, l’entreprise évolue d’une culture nationale à une culture internationale. Elle privilégie un fonctionnement en réseau.
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Environnement concurrentiel.
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Le marché est très concurrentiel. La restructuration du secteur conjuguée à la mondialisation a eu un effet très violent. Les concurrents sont bien identifiés mais leur
stratégie reste à être décryptée.
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Présentation de l'interlocuteur
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Mon interlocuteur est responsable du benchmarking et de l’intelligence économique pour une des activités du groupe.
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Présentation du système de veille général :
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Description du système de veille / IE
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Le système de veille présenté dans ce paragraphe concerne l’ensemble du groupe.
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- origine, création
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La question de l’origine de la veille est complexe, car le groupe actuel résulte de la fusion de différentes entreprises.
Néanmoins, et pour schématiser :
- La veille technologique date d’il y a 20 ans.
- La veille concurrentielle est plus récente, 10 ans.
- Un intérêt est porté à l’intelligence économique depuis 1 an.
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- objectifs
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Trois objectifs sont fixés pour la veille :
- fournir aux décideurs tout élément utile pour agir,
- être capable de se positionner par rapport à l’environnement technico-économique,
- créer de la valeur.
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- effectifs
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Vu les restructurations récentes, mon interlocuteur ne connaît pas les effectifs de la veille au niveau groupe. Ce doit être l'équivalent de 21 personnes à plein
temps.
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- organigramme de la veille
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Il n’y a pas d’organigramme.
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Soutien de la direction
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- implication de la direction
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Le PDG de l’entreprise a un conseillé scientifique qui est fortement impliqué dans la veille.
L’implication de la direction se manifeste par :
- l’attribution des ressources budgétaires ( qui couvrent les participations aux salons, des moyens informatiques…),
- l’attribution des priorités. Tous les « veilleurs » ont un statut de cadre. Leur travail de veille (qui pour 50% n’est pas une activité à plein temps) est
notamment jaugé lors de leur entretien individuel avec la DRH.
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- détection des besoins
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La détection des besoins de veille se fait de manière informelle à travers les différents comités de la direction. Il n’y a pas de plan directeur de la veille.
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- implication du personnel
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Cela dépend fortement des individus.
Pour tout un chacun, rien n’est formalisé, même si cela entre pour partie dans les définitions de fonctions.
Par exemple :
- les acheteurs doivent faire une veille produit/marché
- les experts techniques sont responsables de l’état de l’art dans leur domaine.
Différents facteurs expliquent la difficulté de diffuser les réflexes de veille :
- Il y a une réticence certaine à partager l’information. Il y a encore trop de cas, regrette mon interlocuteur, où « l’information n’est pas donnée à untel car il n’a
pas le bon niveau hiérarchique, et peu importe qu’il en ai besoin ou pas… ».
- En outre, les employés ne peuvent s’impliquer dans la veille car ils sont surchargés de travail. Les fusions acquisitions successives, accompagnés de
« dégraissement » du personnel ont réduit leur marge de liberté.
- Enfin, il y a une méconnaissance de l’organisation. Les personnes qui ont une information ne savent souvent pas à qui la donner (bien que l’entreprise possède un
intranet, des organes de communication…).
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- formations, sensibilisation du personnel
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Rien. Des projets sont à l’étude.
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Structure
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- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
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Il y a un conseiller scientifique, qui est impliqué dans la prospective et la gestion des connaissances.
La direction marketing groupe mène une veille marché.
Des différentes activités du groupe, mon interlocuteur va n’en présenter qu’une seule.
Dans cette activité, il y a :
- un veilleur à la direction marketing,
- trois veilleurs (veille technologique, réglementaire, et brevet) à la direction technologique,
- un chargé de benchmarking et IE (mon interlocuteur) à la direction business development.
- En outre, une veille achat est réalisée à la discrétion de chaque acheteur. Cette activité est intégrée à leur description de poste. L’activité achat est très
importante : elle représente une grande partie de la valeur des produits.
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- coordination
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Il n’y a pas de coordination pour l’instant.
Toujours au sein de l’activité dans laquelle mon interlocuteur est intégré, le mécanisme de circulation des informations est le suivant :
- Il y a des rapports hebdomadaires.
Chaque fin de semaine chaque employé (à partir de N-4 par rapport à la direction) rapporte les faits marquants de la semaine à son supérieur. Son supérieur en fait de même
après réception des informations de ses subordonnés, et ainsi de suite. Mon interlocuteur souligne, que d’un niveau à l’autre, les remontées peuvent être fortement édulcorées.
- Des rapports mensuels fonctionnent sur le même principe.
- Suite à cette remontée d’information, il y a redescente des informations. Mais cela est laissé à la discrétion des hiérarchiques qui ne sont pas obligé de diffuser
l’information à leurs subordonnés.
Parallèlement, il y a un usage extensif de l’e-mail.
L’intranet joue aussi un rôle dans la circulation des informations.
Dès la page d’accueil, l’intranaute peut aller sur des rubriques : projets, clients et concurrents. Sur cette dernière rubrique, gérée par la veille concurrentielle,
sont disposés des liens vers les sites des concurrents, ainsi que des synthèses. Il y a aussi la possibilité de s’abonner à des lettres d’informations, comprenant des informations de la
veille.
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Présentation du rôle du conseiller scientifique.
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Présentation
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Le conseiller scientifique opère au niveau groupe. Il dispose d’une assistante et d’un webmaster. Il travaille sur un projet de gestion des connaissances.
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Soutien de la hiérarchie
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Détection des besoins
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Ses sujets de recherche sont du ressort de sa sensibilité personnelle.
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Collecte
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Deux types de sources :
- Achat d’information auprès de divers organismes (AFP*, études de synthèse de divers cabinets…).
- Son réseau personnel, très conséquent, constitué d’experts hors de l’entreprise. Cette personne est en déplacement 4 jours par semaine, aussi bien en France qu’à travers
le monde.
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Traitement
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Diffusion
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Sont diffusés :
- des synthèses confidentielles destinées à la direction générale,
- une revue de presse sur l’intranet. Il s’agit d’une information brute (résumé d’un article) avec lien vers le document complet. Cette formule est à l’étude, et fonctionne
avec un cercle restreint d’utilisateurs, en vue d’une future extension.
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Présentation de la veille concurrentielle
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Veille concurrentielle
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Présentation
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La cellule de veille concurrentielle appartient à la direction marketing et communication. L’équivalent de deux personnes ½ y travaillent.
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Soutien de la hiérarchie
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Elle est soutenue par la direction depuis environ deux ans.
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Détection des besoins
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La détection des besoins se fait essentiellement via deux canaux :
- Des demandes ponctuelles sont faites, pour la plupart issues de la direction.
- Les veilleurs de la cellule sont intégrés à divers groupes de travail. Par ce biais, ils reçoivent des demandes de veille des membres de ces groupes.
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Collecte
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Les informations sont récoltés via 3 canaux :
- Suivi de la presse écrite économique (type Les Echos…), et de la presse spécialisée internationale.
- Visite des sites Web des concurrents. Mon interlocuteur note que les agents d’alertes utilisés ne donnent pas entièrement satisfaction.
- Interview des commerciaux. Il n’y a pas de remontée d’information automatique. Les veilleurs vont les voir. Néanmoins, il y a un essai de mettre en place la pratique du
rapport d’étonnement.
- Utilisation du web.
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Traitement
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Des synthèses sont réalisées suivant un canevas type.
Des grilles de lectures sont fournies comme élément d’aide à la décision pour les décisions stratégiques.
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Diffusion
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La diffusion des résultats du travail de veille se fait :
- par voie hiérarchique, auprès des principaux directeurs,
- via l’intranet, auprès de quelques éléments du réseau formel,
- auprès des membres des réseaux informels du veilleur (ses relations).
D’une manière générale cette veille est très orientée hiérarchie.
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Mémorisation / capitalisation
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Il n’y a pas d’indicateur.
La mémorisation passe par les documents mis en accès sur l’intranet.
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Présentation de la veille technologique
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Veille technologique
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Présentation
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La cellule de veille technologique est composée de trois personnes :
- un responsable de la cellule,
- un veilleur brevet,
- un assistant webmaster.
La cellule est intégrée au centre de recherche.
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Soutien de la hiérarchie
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Le soutien de la hiérarchie se manifeste par la reconduction du budget de la cellule (qui est stationnaire depuis quelques années).
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Détection des besoins
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Les travaux de veille sont fixés de deux manières :
- Par des demandes ponctuelles. La cellule gère également le centre de documentation, ce qui permet aux personnes qui viennent prendre des documents d’avoir un contact avec
les veilleurs et de leur faire leur demande directement.
- Parallèlement, il y a un suivi de certains sujets récurrents (étude de tous les brevets d’un concurrents, étude de tous les articles consacrés à tel sujet…).
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Collecte
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La collecte des informations se fait :
- principalement via l’interrogation de bases de données (Questel*, INPI*…),
- par l’étude des périodiques spécialisés,
- très peu par l’étude du web. Les outils utilisés sont classiques (Google, Copernic). L’installation d’autres outils est limitée par des problèmes techniques (notamment la
taille de la mémoire vive).
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Traitement
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Aucun traitement n’est réalisé sur les informations techniques. L’information brute est envoyé aux experts, qui sont seul maître pour faire l’état de l’art dans leur
domaine. Concrètement, au dire de mon interlocuteur, cela conduit dans bien des cas à leur envoyer une information qu’ils n’ont hélas pas le temps de traiter.
Néanmoins, une exception est faite pour la veille brevet. Un traitement statistique est opéré (par exemple la construction d’histogrammes) et une revue de presse
réalisée.
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Diffusion
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- L’information recherchée suite à une demande particulière, est diffusée au demandeur, avec copie aux personnes qui pourraient être intéressées (diffusion
large).
- Une revue de presse est réalisée. La liste des personnes qui y est abonnée est constituée, concède mon interlocuteur, plus en fonction d’un niveau hiérarchique, que d’un
réel besoin des utilisateurs.
Il n’y a pas d’indicateurs à ce niveau.
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Mémorisation / capitalisation
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La mémorisation se fait de manière très empirique :
- il s’agit d’armoires dans la cellule de veille !,
- de la base de donnée personnelle de chaque veilleur.
- en outre, il est offert la possibilité de partager des fichiers entre des personnes qui veulent mettre en accès partagé des documents. Cela permet un travail
collaboratif.
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Présentation de l'activité benchmarking et IE
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Responsable benchmarking et intelligence économique
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Objectif
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Les objectifs sont doubles :
D’une part, traquer de l’information produit pour assister les différentes branches d’activités dans la préparation des appels d’offres. Son travail est alors une aide à la
résolution de problèmes.
Savoir qui fait quoi ? Chez les clients, quelle structure de coût est mise en place ? Comment s’insérer et capter de la valeur ?
D’autre part, faire de la prospective. Participer à la conception du plan R&D, du plan innovation, et de la politique industrielle. Cet objectif est très large, le but
étant d’identifier les tendances fortes, et mon interlocuteur le résume en ces termes « savoir d’où l’entreprise vient, où l’on est, et où l’on peut aller ».
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Soutien de la hiérarchie
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La volonté de la direction est manifeste, mais récente.
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Détection des besoins
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Les thèmes de recherche sont définis selon l’orientation stratégique de l’entreprise. Néanmoins ce poste bénéficie d’une large autonomie.
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Collecte
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Les différents moyens de collecte d’information sont :
- Interview d’experts, par téléphone ou en créant des lieux d’échange (déjeuner, cocktails…).
- Participation à des salons, congrès, réunions d’experts… Une part importante du travail de mon interlocuteur se fait hors de l’entreprise.
- Achats d’études à des prestataires extérieurs.
- Recherche sur web visible pour les informations formalisées (site d’entreprise).
- Recherche sur le web invisible pour des informations non formalisées (listes de diffusion, pages personnelles, bases de données universitaires…).
La source majeure d’information étant son carnet d’adresse, composé d’acteurs technico-économiques, internes et externes à l’entreprise. Les acteurs internes lui servant
dans un premier temps à dresser un état des lieux de la question, avant d’aller cherche des compléments d’information à l’extérieur. Son carnet d’adresse est composé de plus de 900
contacts.
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Traitement
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Le traitement consiste en un recoupement d’informations.
Toute information récupérée est stockée dans différents dossiers.
Il y a une élaboration et une mise à jour périodique des dossiers de synthèse.
Les outils utilisés ne sont que des outils bureautiques. Notamment PowerPoint qui permet d’avoir des synthèses toujours prêtes.
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Diffusion
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Les différents canaux de diffusion sont les suivants :
- Il y a des informations flashs vers des décideurs clés. Ce type de diffusion est utilisée très modérément, pour ne pas saturer le récipiendaire. Le danger est que cette
personne, à force de recevoir des informations, ne les lisent plus.
- Il y a un rapport hebdomadaire et mensuel à la direction.
- Il y a une liste de diffusion par groupe projet.
- Il y a enfin, des envois d’informations ciblées à tout ceux qui en ont besoin, pour décider ou agir.
Les transmissions d’information se font par écrit (e-mail) ou par oral. Car souligne mon interlocuteur « certaines choses ne s’écrivent pas ».
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Mémorisation / capitalisation
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Au niveau de la mémorisation, il n’y a que le disque dur de l’ordinateur, ainsi que des dossiers papier, avec une nomenclature arborescente.
Des indicateurs sont en cours de mise en place.
Par exemple au niveau de la formalisation des demandes.
Mon interlocuteur s’est inspiré de la « fiche action » de François Jakobiak.
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Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
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Cette partie évaluation, concerne surtout le système mis en place dans l’activité pour laquelle travaille mon interlocuteur.
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Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
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Les indicateurs sont inexistants ou en cours de mise en place.
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Points forts, et points faibles de l'organisation
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Les points forts :
- Il y a une prise de conscience de l’intérêt de la veille.
- Les moyens de communication modernes utilisés (e-mail, intranet) suppriment toutes barrières, et permettent à toutes personnes dans l’entreprise d’avoir accès aux
résultats de la veille. Les réactions des lecteurs prouvent qu’il y a un auditoire pour ces travaux, même si se sont en général les personnes directement concernées par le sujet traité
qui réagissent, et qu’il y a une grande majorité d’indifférents.
- Le travail de veille est de proposer un certain nombre d’outils en terme de réponse ou de résolution de problèmes (donner des grilles de lecture : par exemple des
matrices avantages-inconvénients, ou opportunités-risques…). C’est une démarche « boîte à outils ».
Les points faibles :
- Trop d’informations sans valeur ajoutée sont encore traitées.
- Il y a encore trop de dispersion d’information. La diffusion n’est pas assez ciblée.
- Il n’y a pas de coordination entre veilleurs, or des synergies sont possibles et exploitables.
- Le tissu relationnel est à développer pour ceux qui font de l’IE.
- Il y a aussi un problème de compétences linguistiques. La veille prend ses sources dans toutes les langues. Or il n’est pas évident de pouvoir tirer le meilleur parti de
documents en allemand, espagnol, japonais,…
- Les employés ont beaucoup de mal à exprimer leurs besoins en information. De même il faut leur apprendre à se servir de l’information que l’on met leur disposition. Il y
a des formations à mettre en place.
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Corrélation entre besoins et système de veille
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Répondre aux besoins de la veille est un objectif en perpétuelle construction. Néanmoins, les missions de veille sont bien établies et le besoin est structuré. Si les
ressources sont suffisantes, les résultats de la veille pourront être à la hauteur.
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