Article de Bernard Besson

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Cet article faisait partie du numéro spécial sur l’IE de la Revue de l’Association des Diplômés de l’IAE de paris. Ce numéro 170 paru en mai 2003, intitulé « Intelligence Economique, un outil au service de la compétitivité », a été coordonné par Jérôme Bondu.
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L'audit d'un système d'intelligence économique doit permettre à l'entre prise d'apprécier l'efficacité de sa propre intelligence collective, d'en mesurer le coût et les effets. L'audit peut être confié à une équipe interne ou sous-traité à un cabinet spécialisé. Dans les deux cas la démarche obéira au même processus.

Tout audit commencera par une évaluation financière de la production informationnelle. L'intelligence économique existe déjà au sein de l'entreprise. Même en l'absence de toute formulation, celle-ci représente déjà un coût.

Le budget de l'intelligence économique est une réalité. Il appartiendra à l'auditeur de le rendre visible. Le recueil, la mémorisation, la traduction, l'analyse, le partage, la diffusion, la protection de l'information coûtent du temps et de l'argent.

A ce coût du savoir qui a une tendance à l'augmentation, il conviendra d'ajouter le coût de l'ignorance qui peut se révéler parfois exorbitant.

La lecture du budget d'intelligence économique permettra à l'entreprise de définir un "coût informationnel moyen". A partir de celui ci l'entreprise verra mieux quelle partie, quels objectifs d'intelligence économique, elle peut valablement sous-
traiter à l'extérieur. Elle pourra ainsi comparer des prix de revient. Après l'audit budgétaire, il conviendra de mesurer un certain nombre de facteurs dont la présence ou l'absence conditionneront l'efficacité d'un système d'intelligence économique balbutiant ou performant.

Les auditeurs vérifieront l'état des projets manageriaux. Existe-t-il un programme d'intelligence économique ? L'entreprise est-elle capable d'exprimer des besoins précis en la matière ? Sait-elle traduire ses besoins en questions pertinentes ? Est-elle capable de prospective et cette prospective, débouche-t-elle sur l'appréhension de l'environnement ? Un système d'intelligence doit déboucher sur la perception concrète de menaces et d'opportunités de toute nature. Cette perception peut être mesurée.

Les auditeurs évalueront également les capacités de l'entreprise dans le domaine du partage de l'information et des compétences. Un système d'intelligence économique ne se limite pas à l'aspiration de données. Les informations recueillies doivent être partagées afin d'être validées et déboucher sur des connaissances nouvelles. Cette capacité plus ou moins vivante peut être également auditée.
Une intelligence économique opérante repose sur un système de réseaux convenablement articulé.
L'entreprise a-t-elle une vue précise des réseaux existants sur lesquels elle peut s'appuyer ? A-t-elle la capacité d'identifier et de créer des réseaux pour soutenir chacun de ses projets ? Ses systèmes d'information sont-ils utilisés à bon escient ? Les auditeurs vérifieront également les capacité d'influence de l'entreprise sur son environnement. Ils mesureront sa faculté à repérer et à intégrer les réseaux d'influence susceptibles de l'aider à anticiper sur des réglementations, des normes, des appels d'offre, des alliances dans tous les domaines.

Les auditeurs vérifieront également dans quelle mesure l'entreprise est consciente de sa propre image auprès de ses fournisseurs, de ses clients, de ses partenaires commerciaux ou industriels. A-telle les moyens humains et informationnels de l'améliorer ?

En mesurant au plus près la densité et la vitesse du cycle de l'information reliant tous les acteurs internes du système, les auditeurs prendront littéralement le pouls de l'intelligence collective. Plus que la diffusion de l'information, ils mesureront le nombre des questions et des réponses. Chaque audité sera consulté en tant que producteur et consommateur d'information. Existe-t-il au sein de l'entreprise une véritable économie d'échange ?

Après avoir évalué l'utilisation des réseaux, les auditeurs se pencheront sur la mémoire de l'entreprise. Celle-ci est-elle capable de centraliser en un lieu unique des informations de toute provenance afin de les croiser et de découvrir des liens, des indices, de détecter des menaces ou opportunités ?

Cette mémoire commune a-t-elle dépassé le stade du stockage et de l'entrepôt pour devenir un carrefour accessible au plus grand nombre ?

Comment est-elle gérée ? Les auditeurs vérifieront également la capacité de l'entreprise à transformer l'information orale en information écrite afin d'en assurer la diffusion optimum. A cette occasion les auditeurs tenteront d'évaluer le degré de rétention d'information dont souffre l'entreprise. Ils essaieront d'en analyser les causes qui pour être commune à toutes les organisations, peuvent correspondre ici ou là à des situations particulières.

La capacité de l'entreprise à revenir sur ses échecs passés afin d'en tirer des conclusions utiles sera également examinée. Pour être essentiellement prospective l'intelligence économique n'en est pas moins historique.

Un système efficace d'intelligence économique doit être convenablement animé. Faute de délégué général à l'intelligence économique, les auditeurs devront repérer et désigner les femmes ou les hommes susceptibles d'accomplir cette mission à temps plein ou partiel.

Il s'agit ici de l'aspect sans doute le plus délicat d'une démarche d'audit car il touche au devenir professionnel des personnes.

L'éthique et la déontologie qui doivent accompagner, pour des motifs d'efficacité, tout système d'intelligence économique feront également l'objet d'une évaluation, voire de conseils. Aucun système d'intelligence économique ne peut valablement prospérer sans confiance, c'est-à-dire sans transparence.

Le management est-il en mesure d'expliquer clairement et simplement la raison d'être et le fonctionnement d'un système d'intelligence économique ? A-t-il la capacité de ?? face aux questions et inquiétudes légitimes des personnels ?

Un système d'intelligence économique doit créer de la valeur pour les personnels, les clients, les actionnaires et l'ensemble des partenaires.

Cette création de valeur pourra prendre différentes formes mais devra faire l'objet d'une évaluation.

Les auditeurs s'intéresseront également à l'intelligence des risques industriels, environnementaux et juridiques, à leur évaluation et à leur prévention.

Les politiques de sécurité et de sûreté dans le domaine des malveillances seront également analysées. L'aspect défensif viendra compléter l'aspect offensif. Un audit d'intelligence économique obéit à un processus logique et linéaire. La démarche doit suivre un programme et déboucher sur un document écrit qui dans la plupart des cas servira de première pierre à un système naissant ou permettra d'améliorer ce qui existe déjà. L'audit s'articulera autour d'un bilan de l'existant accompagné de recommandations afin de combler des lacunes ou de redresser des dysfonctionnements.

L'audit ne juge pas des personnes, il ne remet pas en cause l'organigramme de l'entreprise mais lui permet une vision d'elle-même originale et souvent inattendue.

En tant que démarche ordonnée l'audit mesure une réalité souvent diffuse et invisible. Il restitue à un moment donné l'image d'une intelligence collective. Il agit comme un miroir et permet à l'entreprise de se regarder sous un angle de vue inhabituel.

L'entreprise n'ayant pas le monopole de l'intelligence économique l'audit peut s'appliquer à des administrations ou des intelligences économiques territoriales. Des expériences sont en cours et montrent que la mutualisation de l'intelligence économique entre partenaires privés et publics obéit aux mêmes critères et appelle les mêmes fonctions. Dans tous les cas de figure, l'audit reste une aventure humaine passionnante et enrichissante.

Par Bernard BESSON

Biographie (mai 2003)
M. Besson est membre du CIEM et du bureau élargi de l’Association Française pour le Développement de l’Intelligence Economique (AFDIE). Membre associé au CISP, il est commissaire divisionnaire au ministère de l’Intérieur et membre du Centre d’études et de prospective stratégique. Il enseigne l’intelligence économique à Marne la vallée, et est l’auteur de plusieurs romans policiers. M. Possin est commissaire divisionnaire honoraire de la Police nationale, il a été membre du cabinet d'audit et contrôle de l'IGPN. Il est vice-président du groupe d’intelligence économique de l’IHESI et exerce en tant que conférencier. M. Possin est par ailleurs consultant d’entreprise dans le domaine de l’intelligence économique et de la sûreté/sécurité.

Introduction de Serge Scurti, président de l'AAE IAE (2003)

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Cet article faisait partie du numéro spécial sur l’IE de la Revue de l’Association des Diplômés de l’IAE de paris. Ce numéro 170 paru en mai 2003, intitulé « Intelligence Economique, un outil au service de la compétitivité », a été coordonné par Jérôme Bondu.
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Cher Diplômés et Futurs diplômés,
Chers Amis,

Dans un monde dont l’évolution s’accélère de jour en jour, les prévisions deviennent de plus en plus difficiles à réaliser. Or l’homme est ainsi fait que, d’une manière générale, il est inquiet face au changement.

Alors comment maintenir un bon moral tout en surfant de façon efficiente sur les sables mouvants de l’information sur lesquels nous nous déplaçons quotidiennement depuis quelques années déjà ? Comment faire en sorte de mieux résister, voire de vivre sereinement dans ce contexte ?

Probablement, l’une des voies possibles, consiste à développer notre sens de l’anticipation.

L’autre base de notre raisonnement que le bon sens et notre expérience nous enseignent, réside dans le fait que l’intelligence à notre niveau naît de l’information et de la connaissance, celle qui nous permettra de trouver notre voie pour ne pas subir les évènements mais les maîtriser et les dominer.

Où trouver cette connaissance ?

Cette revue vous apportera sûrement une part de la réponse à cette question. Le Club Intelligence Economique et Stratégique est l’un des plus dynamiques de notre Association. De nombreuses grandes écoles devraient nous l’envier et je vous invite à le rejoindre pour le renforcer. Ce club dispose de pages très vivantes sur notre site Internet qui vous permettront de participer à distance à son activité.

Pour ma part, je constate que l’Association contribue quotidiennement à l’information de nos membres actifs. A travers les clubs professionnels notamment, l’échange d’information est une source de réelle efficacité personnelle et d’anticipation des évolutions du monde. Je vous invite à entrer dans ces cercles d’amitiés qui sont l’un des meilleurs moyens d’acquérir de l’assurance en soi.

Vous pourrez ainsi être moteur dans l’enrichissement de votre réseau, comme le sont tous nos membres actifs que je remercie au passage pour leur investissement dans notre Association.

L’intelligence économique peut être acquise sereinement grâce à vous, cette revue vous donnera de la piste pour votre propre investissement. Merci à tous ceux qui l’ont conçue et réalisée.

A très bientôt.
Amicalement,

Serge SCURTI
Président de l’AAE IAE (mai 2003)

Compte rendu de la conférence du 29 janvier 2002, organisée par le Club IES, et animée par Bernard Besson & Jean-Claude Possin, sur le thème « Audit d’Intelligence Economique ».


« Un domaine n’existe que si l’on peut le mesurer ! »
« L’IE est fait pour les entreprises qui sont capables d’ignorer »
B.Besson & J-C.Possin.

Présentation des intervenants
(la biographie date de leur intervention en 2002)

Bernard Besson & Jean-Claude Possin sont co-auteurs de L'audit d’Intelligence Economique, et Du renseignement à l’intelligence économique, Ed. Dunod, année 2001.

M. Besson est membre du bureau élargi de l’Association Française pour le Développement de l’Intelligence Economique (AFDIE), et dans ce cadre, a participé à l’élaboration du référentiel de l’Intelligence Economique. Membre associé au CISP, il est commissaire divisionnaire au ministère de l’Intérieur et membre du Centre d’études et de prospective stratégique. Il enseigne l’intelligence économique à Marne la vallée, et est l’auteur de plusieurs romans policiers, le dernier en date  « Le matin des Justes », vient de sortir aux éditions N°1.

M. Possin est commissaire divisionnaire honoraire de la Police nationale, il a été membre du cabinet d'audit et contrôle de l'IGPN . Il est vice-président du groupe d’intelligence économique de l’IHESI  et exerce en tant que conférencier. M. Possin est par ailleurs consultant d’entreprise dans le domaine de l’intelligence économique et de la sûreté/sécurité.

Résumé de la conférence
Le système d’IE  d’une entreprise n’a pour objectif « que la production de connaissances nouvelles par la fabrication de questions précises et utiles. » Pour cela, l’IE fera appel à « la mémoire » de l’entreprise et aux réseaux humains qui la parcourent. Les informations recueillies seront ensuite validées et analysées pour en extraire des réponses, puis de nouvelles questions, tout cela formant un cycle « vertueux », qui doit être orchestré et « maîtrisé » par le délégué général à l’intelligence économique.
Comme tout domaine, la validité et la pérennité du système d’IE dépend de sa capacité à être jugée, jaugée, donc mesurée. C’est l’objectif de l’audit de l’IE, qui nous a été présenté lors de la conférence du 29 janvier 2002 au Club IES.


Introduction : pourquoi l’audit de l’IE ?
On parle beaucoup d’Intelligence Economique, commencent par dire nos conférenciers. Il existe beaucoup de littérature sur les différentes manières de construire et d’animer un dispositif d’IE, il existe de nombreuses formations dans ce domaine… Néanmoins l’IE quelque soit sa pertinence, quelle que soit son aspect novateur, ne pourra faire souche dans les entreprises que si l’on peut en mesurer les effets.
Un domaine, quel qu’il soit n’existe que si l’on peut le mesurer !
D’où l’importance et l’intérêt de la conférence de ce soir qui a pour objet de nous présenter les bases essentielles de l’Audit de l’Intelligence Economique.

MM. Besson et Possin nous présentent l’IE de manière très « humble ». L’IE existe depuis que l’économie existe. Ce domaine n’a rien en soi de spécial, si ce n’est qu’il met le doigt sur le moteur du changement : la prise de conscience de l’ignorance ! Et M. Besson d’ajouter cette formule volontairement provocante « L’IE est faite pour les entreprises qui sont capables d’ignorer ». Ceux qui savent tout, n’ont pas besoin d’IE.

La véritable fonction de l’IE est d’amener une question. Cette question amène des réponses, qui elles-même amènent d’autres questions, puis d’autres réponses… Ainsi est enclenché un cycle de questionnement. Or c’est ce cycle qui peut et doit se mesurer. L’important ne réside pas tant dans les réponses que l’on reçoit, mais dans les questions que l’on se pose. Car de la question dépend la réponse.

1 - Présentation du cycle de l’IE

1.1- Les éléments fondamentaux de l’IE

Comment faire surgir de l’entreprise les bonnes questions ? Tel est le challenge qui se pose à l’entreprise qui veut entreprendre le cycle de l’IE.
Les questions naissent de l’ignorance et des besoins, les réponses doivent surgir de la mémoire, et des réseaux de l’entreprise. Mémoire et réseaux étant pris au sens large. « La mémoire » contient des informations écrites, et les réseaux des informations orales.
Chaque fois que des informations sont recensées, extraites puis validées, il est important d’en vérifier la pertinence. D’où l’importance de l’analyse.
Le rôle de la maîtrise est de coordonner l’action des trois fonctions précédentes: la mémoire, les réseaux et l’analyse, l’intelligence économique collective mutualisant les connaissances.

Qui est impliqué ? Qui en a la charge ?
Tout le monde doit-être impliqué dans la dynamique de l’IE. D’ailleurs nos conférenciers reviennent sur le fait que l’IE existe déjà de manière « latente » dans toutes entreprises. La nouveauté réside dans la vision organisée et rationnelle du questionnement de l’entreprise sur elle-même.

Ce cycle peut être général à toute l’entreprise, mais il reste applicable à un département, un service ou un atelier. Il n’y a pas de règle. L’important est que les différentes actions d’IE soient reliées entre-elles.

1.2. La mémoire

Pour se poser les questions pertinentes, il faut donc faire appel à la mémoire de l’entreprise.
Pour reprendre l’expression très imagée de nos conférenciers, la mémoire c’est avant tout une « curiosité ».

Pour aller rechercher les informations qui vont permettre de déboucher sur un questionnement utile, il est possible de coupler audit interne et externe, les deux actions étant complémentaires :
- L’audit interne est nécessaire, car pour ce travail d’introspection, il est nécessaire d’aller à la rencontre des collaborateurs qui sont au cœur de l’entreprise, et en possèdent tous les arcanes.
- L’audit externe est nécessaire, car les informations de l’entreprise sont aussi hors de l’entreprise : auprès des fournisseurs, des clients…
La curiosité étant la force qui permet le croisement des informations qui sont mémorisées.

M. Possin en profite pour rappeler brièvement le travail important qu’il y a à faire autour de l’information. Une information utilisable (ou un renseignement) est un produit élaboré, qui a subi un certain nombre de traitements (sélection, recensement, tri, expertise, validation, analyse, édition, diffusion, etc.). L’information coûte cher. « Fabriquée » par l’intelligence économique d’entreprise, elle devient un produit à haute valeur ajoutée et une des premières fonctions de l’audit est de le faire comprendre. On croit être entouré d’informations gratuites, alors que ce ne sont bien souvent que des « bruits » parasites. A partir du moment où une information est gratuite, publique et accessible aux concurrents, la posséder ne représente qu’un avantage concurrentiel limité.

1.3. Les réseaux

Le questionnement provient aussi de la qualité des réseaux auxquels on peut faire appel. Pour cela, il faut au préalable les connaître.

Un réseau, c’est d’abord partager un langage, commence M. Besson .
Là encore l’IE n’apporte rien de nouveau, si ce n’est de mettre le doigt sur l’importance des réseaux (qui préexistaient avant la naissance du concept de l’IE, s’amuserait-on à dire), et surtout tenter d’en dresser une cartographie.
Rien de plus délicat qu’un réseau humain ! Impossible à saisir ou à cerner entièrement, très difficile à créer… Le réseau des employés de l’entreprise est pourtant une matière essentielle de l’IE. Après avoir cartographié les réseaux internes, il faut les lier avec les réseaux externes. C’est un travail extrêmement lourd. L’objectif est d’identifier les compétences intérieures et extérieures pour s’avoir à qui s’adresser… Il existe différents types de réseaux : réseaux de compétences, réseaux de circonstance , de langage, etc.

1.4. L’analyse

Une fois collecté l’ensemble des informations utiles au questionnement, vient la phase d’analyse.

Toutes les informations trouvées sont données à la mémoire qui va dire à qui s’adresser.
L’IE ne fait rien d’autre que de donner le choix entre différents moyens pour rechercher des réponses à des questions.

Une bonne analyse, c’est une polémique, une discussion. Dans ce cadre, et pour échapper à la culture d’entreprise, voire à la « consanguinité intellectuelle », il peut être utile de faire appel à un regard extérieur (moyennant des principes élémentaires de sécurité). Car une information en soi n’a aucune valeur. Ce qui donne de la valeur, c’est le lecteur. Plus il y a de lecteurs plus elle prend de la valeur « ajoutée ».
L’information est la seule matière dont la valeur croît par enrichissement successif quand on la partage, nous rappelle-t-on.

1.5. La maîtrise

Pour nos orateurs, l’IE est un « système ». Les termes « service » ou « cellule » n’ont pas leurs faveurs, car ils leur reprochent une connotation d’enfermement ou de repli sur soi.

La direction de ce système doit être confiée au « patron », car c’est celui qui a la vision la plus complète de la mémoire de l’entreprise, car il est à la tête de tous les réseaux, car c’est vers lui que convergent les analyses stratégiques les plus importantes. Mais voilà, ce dernier n’a souvent pas le temps de s’en préoccuper, et les termes d’Intelligence Economique ne lui évoque généralement rien de très précis. Donc, il doit déléguer l’IE ! Le candidat idéal, à cette délégation doit-être en place depuis longtemps, bien connaître la culture de l’entreprise et être proche du PDG (la confiance du PDG envers lui « prime sur sa compétence »), avoir un pouvoir certain, de la légitimité et de l’autorité. Quant à l’appellation du poste en question, MM. Possin et Besson proposent l’expression « délégué général à l’IE ».
- Délégué, car il a reçu une délégation du PDG.
- Général, car l’IE s’intéresse à tous les domaines de l’entreprise, et s’adresse à tout le monde.

La diffusion des notions de base de l’IE doit se faire de manière simple, concrète et parlante. Si on assimile l’IE à de l’espionnage, si on fait trop compliqué, ou trop théorique, si on laisse penser que cela va bouleverser l’organigramme de l’entreprise, ce sera un échec !

Autre problème, l’entreprise est une structure pyramidale (cloisonnée verticalement ou horizontalement), tandis que le système d’IE est un cycle.

Tout ceci pour conclure que l’IE ne se met pas en place à partir d’une note de service ! Sa mise en place qui suppose de l’éthique est plus complexe et passe par une incarnation. L’IE doit être associée à une personne qui peut impulser des modifications et des aménagements nécessaires et en ce sens, c’est aussi un acte de management !
Le délégué général à l’IE, qui connaît en principe bien l’entreprise, doit pourtant commencer son travail par un audit. Car les dépenses en information, les menaces et les opportunités ne sont pas des choses que l’entreprise à l’habitude de quantifier.


2 - L’audit de l’IE

Cette seconde partie de la conférence consacrée plus spécifiquement à l’audit de l’IE, commence par un avertissement : L’audit d’un tel domaine est extrêmement compliqué et demande un investissement et un savoir faire particulier ! Pour l’avoir pratiqué, nos intervenants nous en présente les grandes lignes.

L’audit de l’IE est comme tous les audits, découpé en trois phases :
- constat,
- diagnostic,
- préconisation.

Un audit de l’IE débute dans 95% des cas, sur des aspects de sécurité ou de sûreté (vol d’informations ou de données, d’intrusions informatiques, etc.).
La grande tendance dans le domaine de la sécurité est de mettre protection sur protection, nous explique M. Possin. C’est à qui mettra les grilles les plus hautes, le système de badge le plus performant, le système de gardiennage le plus sérieux, etc et tout cela souffre souvent d’un manque de vision globale et de cohérence !  Plutôt que de se blinder, l’intelligence économique donne de la vision et du sens aux actions mises en place, elle permet de voir « d’où viennent les flèches ? ». Et pour filer la métaphore : qui tient l’arc ? Qui a déjà reçu des flèches, quand  et pourquoi ? Donc, encore une fois, le salut vient de la capacité à analyser les situations et à se poser les bonnes questions ! La protection se transforme alors en prospection, prévention, sensibilisation, formation et information.

L’audit d’IE permet de recenser et de calculer le coût du savoir informationnel qui « irrigue »  l’entreprise :
Cela pourra commencer par le repérage de ce que M. Possin appelle les Flux Informationnels Spécifiques (FIS). Ces flux étant l’ensemble question/réponse (Q/R), les réponses reçues à une question spécifique, posée à la « mémoire » de l’entreprise, via la « maîtrise ».
En fin d’année l’addition de tous les FIS fournit le Flux Informationnel Total (FIT), rapporté au coût global (ce que coûte l’information qui circule dans l’entreprise) permettra d’obtenir le coût informationnel moyen (CIM), de dessiner ou de cartographier les flux d’information et de dire comment l’information circule entre la « mémoire » de l’I.E et les différentes entités et services de l’entreprise par exemple, etc.  .
Ce travail permettra de chiffrer le coût du savoir informationnel produit par l’intelligence économique de l’entreprise, de le comparer à une intelligence économique totalement ou partiellement « externalisée », de mesurer  l’évolution de la production et le « retour sur investissement » , etc .
D’autres types de recensements sont possibles, comme celui ô combien intéressant de savoir quelle est la propension à la rétention d’information dans l’entreprise ou ce que représente le « coût de l’ignorance » !…

Pour finir, quelques conseils et informations pratiques :
- Mener un audit de l’IE touche au cœur même de l’entreprise. Un certain nombre de principes de sécurité sont donc à prendre pour l’entreprise qui ouvre ses portes. Par exemple, l’engagement de « confidentialité » ou de « secret » auprès des auditeurs doit s’étendre sur une période de 5 à 10 ans.
- Les équipes de consultants participant à l’audit peuvent être mixtes (interne et externe à l’entreprise). Ceci pour allier vision extérieure et bonne connaissance de l’entreprise.
- Au niveau des durées, un audit peut durer de 3 à 6 mois. La mise en place d’une authentique intelligence économique est d’environ un an avant d’en recueillir les fruits.
- D’après M. Possin, à titre d’exemple, on peut envisager une équipe de trois consultants pour effectuer un audit dans une entreprise de 500 à 1000 employés. Sachant qu’au final c’est 150 à 180 personnes qui seront rencontrées et interviewées.
- La première étape de l’audit est de lancer « un questionnaire de motivation » pour détecter ceux qui veulent se prêter à l’exercice. Par la suite, l’audit se développera entité par entité (service, département, R&D, veilles spécifiques, ateliers, etc…).

Conclusion

Rares sont ceux qui, comme MM. Besson et Possin, ont une telle expérience dans l’audit. Basé sur leurs pratiques d’auditeurs de la police nationale, et des services de renseignements de leur ministère, ils ont su construire, puis transférer au monde de l’entreprise des méthodes qui ont fait leur preuve. Ils ont su aussi proposer, transcrire et communiquer leur méthode et leur expérience dans leur ouvrage sur « L’Audit d’intelligence économique ». et comment « mettre en place et optimiser un dispositif coordonné d’intelligence collective ».

De plus, l’originalité des propos de MM. Possin et Besson tient dans l’importance mis sur le travail de questionnement et de réflexion, essentiel dans l’entreprise : il faut prendre conscience que l’on  ignore des choses ! Il faut savoir se remettre en question ! Il faut savoir chercher, creuser, pour se poser les bonnes questions… Cela ne vient pas tout seul ! Poser de bonnes questions est un exercice difficile. Car cela touche en profondeur à la raison d’être des organisations, d’ailleurs C. Levi Straus  ne s’y trompe pas lorsqu’il écrit : « le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions ».
Et l’on ne peux s’empêcher d’y trouver une portée philosophique, puisque l’on peut y voir la transposition à l’entreprise du questionnement de soi « que-sais-je » ?
Que sait l’entreprise, que veut elle savoir et dans quel but ? si ce n’est d’assurer sa propre pérennité !…

Jérôme Bondu