Serge Perrine a fait une présentation intéressant mardi 23 octobre au sein du GCIC, sur l’ouvrage qu’il a dirigé dans le cadre de l’INHES * « Intelligence économique et gouvernance compétitive ».

Présentation de l’intervenant :
Serge Perrine, X et Sup Télécom Paris est Docteur en Mathématiques de l’université de Metz, et titulaire d’un DEA d’histoire de droit de l’université Nancy 2. Il a mené une carrière alternant des activités administratives, de recherche, et opérationnelles. Il est actuellement secrétaire du conseil scientifique de France Telecom.

L’ouvrage qu’il a coordonné se présente en trois parties :
- La première partie met l'accent sur l'État stratège et partenaire. Elle souligne le rôle important joué par les institutions telles que le ministère de l'Intérieur, la DST ou les RG (NB : l’ouvrage est paru avant les mouvements de rapprochement de ces entités).
- La deuxième partie porte sur le caractère polymorphe de l'IE. Elle aborde les aspects normatif, juridique et économique de l'IE. Ce qui est tout à fait en phase avec le colloque organisé le lendemain par l’IFIE et l’ACFCI (et qui fera l’objet d’un prochain post).
- La troisième partie présente cette discipline comme un outil essentiel de la gouvernance politique.
Ont contribué à cet ouvrage des plumes prestigieuses (j’ai noté à la volée les contributions de MM. Besson, Pautrat, Pepin, Picard, qui sont intervenus au Club IES).

Parmi les éléments de la présentation de M. Perrine, j'ai noté ces quelques points :
D’abord cette digression historique, où il a rappelé que la réflexion sur la mesure de la valeur de l’information n’est pas récente, et remonte aux années 50 (Kenneth Arrow, Machlup, Georges Stigler, …).
- Le problème du calcul de cette valeur est plus que complexe. Les paramètres sont multiples. Il en a illustré notamment un, de manière simple et très parlante, avec le cas de figure suivant : « La première fois que l’on donne une information importante à quelqu’un, cela a de la valeur. Si une autre personne la donne une seconde fois, cela n’en a plus ». Pourtant il s’agit de la même information… Il n’y a donc pas de valeur intrinsèque aux informations. Une analyse de la valeur ne peut se faire sans une approche globale.
- Serge Perrine a aussi insisté sur le fait que l’économie de la connaissance reste à construire, et à comprendre. Mais que cela ne doit pas nous empêcher de se l’approprier. Il a eu là encore l’image juste en rappelant que « l’on n’a pas attendu Newton pour tirer profit des lois de la mécanique que nous ne comprenions pas alors ».
- Au niveau normatif, il a insisté sur la "soft law" qui n’impose rien en frontal, mais n’en modifie pas moins fortement l’accès aux marchés.
- Dans le cadre de l’adaptation de l’IE aux PME, il a réduit l’écart entre grande et petites entreprises, on rappelant que le processus « de se poser des bonnes questions » est le même quelque soit la taille de la société.

Enfin, Serge Perrine a conclu par cette citation lourde de sens "tout dirigeant est responsable de ce qu’il choisi d’ignorer". Les hauts responsables administratifs en France, en tout cas, ne pourront pas ignorer ce riche ouvrage, car l’INHES a fait une large diffusion et leur en a envoyé un exemplaire !!

Jérôme Bondu

* Institut national des hautes études de sécurité (INHES) - ex IHESI
Ouvrage édité à La documentation Française – 2006

  Article de Boris Boher

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Cet article faisait partie du numéro spécial sur l’IE de la Revue de l’Association des Diplômés de l’IAE de paris. Ce numéro 170 paru en mai 2003, intitulé « Intelligence Economique, un outil au service de la compétitivité », a été coordonné par Jérôme Bondu.
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L'entreprise du 21ème siècle doit maîtriser l'information ou disparaître. Seule une approche concertée et globale  lui permettra d'être en avance sur les événements et ses concurrents, d'accroître ses connaissances, de les utiliser rapidement et de manière fiable. C'est en construisant le temple de la maîtrise de l'information sur ces 3 solides piliers que l'entreprise assurera sa pérennité.


Le pilier Qualité

La Qualité vise la satisfaction du client. Elle assure que le produit ou service livré est conforme à son attente. Pour cela elle agit à la fois sur le contrôle final du produit et sur les processus (enchaînements de tâches) qui l'élaborent et le fournissent.

La norme ISO 9001 impose ainsi que les processus utiles soient maîtrisés, ils doivent être définis et adaptés au but poursuivi, donc en particulier documentés, de façon rigoureuse. Leur application doit être managée et contrôlée, et on doit en garder la preuve. Par exemple, leurs entrées et sorties, essentiellement des informations, doivent être enregistrées, vérifiées, autant que nécessaire.
Dans un organisme, l'information peut se classer dans trois domaines :
- L'information qui prescrit les modes de fonctionnement (notes d'organisation, procédures, modes opératoires).
- L'information échangée au cours du fonctionnement (données de travail, décisions, comptes-rendus, doc. remise au client, etc.) 
- L'information sur l'environnement, les évolutions techniques extérieures, le marché potentiel…, qui constituent le but de l'intelligence économique.
La Qualité telle que normalisée impose d'agir sur les 2 premiers, et sur le troisième seulement si l'organisme estime que ses processus de recherche d'informations extérieures sont critiques.

La norme ISO impose aussi que les acteurs aient des compétences, acquises par la formation initiale, la formation permanente ou l'expérience, adaptées aux nécessités de leur poste.
La Qualité apporte ainsi une contribution essentielle à la Maîtrise de l'Information en entreprise.

Le pilier Intelligence Economique

Dès lors que plusieurs thèmes de veille sont en cours dans l’entreprise, la nécessité d’une gestion d’ensemble centralisée des différentes veilles va se faire sentir. C'est le rôle de l’Intelligence Economique (IE). Pilier indispensable à la bonne maîtrise de l’information sur l’ensemble de l’entreprise, elle a un responsable qui répond de ses travaux au plus haut niveau. Ce responsable s’appuie sur le réseau hiérarchique existant. Ce réseau fonctionnel, expert en méthodologie des veilles professionnelles, va les orienter (choix des thèmes de veille et des unités pilotes), les faciliter, les gérer, les synthétiser.
C’est ce réseau qui forme la véritable « intelligence » de l’entreprise dans la mesure où il va s’assurer que l’information extérieure, nécessaire à la bonne marche de l’entreprise, irrigue correctement ses décideurs.

Le pilier "Knowledge Management"

Avoir des informations de qualité (le pilier " Assurance Qualité " - AQ), et avoir des informations sur le monde extérieur (le pilier " Intelligence Economique " – I.E.), ne suffit pas : il faut les transformer en connaissances utilisables pour l'action.
Le Knowledge Management doit assurer ces fonctions :
- faciliter la réutilisation des informations, en les transformant en supports de connaissances. Pour cela il faut structurer (dans des bases de données et types de documents optimisés) et capitaliser (en notant le know why et le contexte en particulier) les informations, afin de les adapter à ceux qui devront les utiliser dans un mois ou dans un (ou plusieurs) ans.
- mettre à disposition physique facile ces informations ainsi mises en forme et capitalisées.
- s'assurer qu'on aura les compétences pour utiliser ces informations.
On se dotera aussi de structures organisationnelles favorisant l'acquisition de compétences collectives, et l'innovation. Le diagnostic conduira souvent à créer des réseaux de compétence, animés par un Knowledge Manager.

Et un socle de méthodes et outils (M et O)

La maîtrise des données, documents, connaissances, compétences, demande l'emploi de méthodes et outils bien choisis. Nous les avons situés sur le schéma ci après suivant deux axes de coordonnées: l'axe des sens (signification, mise en contexte, réappropriation) croissants, qui va des données aux compétences, et l'axe des partages croissants, qui va des informations personnelles à celles que l'entreprise partage avec l'extérieur.

S'il faut surtout faire un effort de qualité, il faudra des M et O travaillant surtout à niveau bas de sens. Si c'est plutôt un effort de créativité, il faut des M et O travaillant aux niveaux hauts de sens. De même, si les problèmes d'information sont locaux (intérieur à un département), les M et O seront adaptés au niveau bas de partage d'information; mais au niveau haut si le problème est étendu à une bonne partie de l'entreprise ou la déborde.

Ainsi la maîtrise de l'information n'est atteinte que par un effort à la fois de qualité, d'Intelligence économique, de management des connaissances. Ces 3 axes d'effort se recoupent parfois, mais le plus souvent se complètent. Dans la réalité des situations, les entreprises devront identifier quels sont leurs manques et besoins principaux, pour insister sur l'un ou l'autre de ces axes, et en se focalisant sur les informations critiques, afin de limiter le coût de leur projet de maîtrise de l'information.


Boris Boher

Biographie (mai 2003) :
Boris Boher a fondé BB&J Consulting, SARL spécialisée dans la mise en place des méthodes de travail permettant une réelle maîtrise de l’information. Spécialisé dans les processus de veille depuis 1984, il enseigne à l’ESIEE (Mastère IE) et à l’ENSAM (DEA Innovation). Un de ses articles vient d’être publié dans la revue ENSAM 2002 « Conception de produits et Innovation ».

Jean-Noël Lhuillier, ancien de Framatome et Jacques Noël, ancien de la DGA, tous deux anciens Ingénieurs de l’armement, apportent leur soutien aux activités de BB&J Consulting dans les processus du Knowledge Management et de la Qualité.

Article de Pierre Achard


Cet article faisait partie du numéro spécial sur l’IE de la Revue de l’Association des Diplômés de l’IAE de paris. Ce numéro 170 paru en mai 2003, intitulé « Intelligence Economique, un outil au service de la compétitivité », a été coordonné par Jérôme Bondu.
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Une forme d’angoisse apparaît chaque fois que l’on est appelé à donner un avis sur la mise en place d’un système d’intelligence économique en entreprise. Peur de l’initiateur du projet qui demande sans arrêt des recettes toutes faites ; inquiétude également de sa hiérarchie qui a eu tant de mal à convaincre les décideurs de l’entreprise et qui ne manque pas d’afficher sa volonté réelle de voir ce projet aboutir. L’analogie qui vient à l’esprit est celle de ce jeune patient venu consulter son ophtalmologiste "parce que sa vision baisse et qu’il n'arrive plus à lire comme par le passé". La solution toute faite s’apparente au geste stéréotypé du médecin qui retire ses propres lunettes et les tend au jeune patient en murmurant : "Voilà des années que ces lunettes me permettent de lire. Tenez! je vous les donne! Si elles m'ont fait beaucoup de bien, il n’y a pas de raison qu’il n’en soit pas de même pour vous!". La suite est prévisible : le patient exécute les consignes et à sa grande surprise le port des lunettes n’améliore en rien ses problèmes car à présent, non seulement il ne voit toujours pas de près, mais sa vision de loin accuse à son tour de sérieux déficits. C’est dire qu’il n’y a pas de solution miracle pouvant garantir une mise en place idéale quelle que soit l’entreprise, les hommes qui la dirigent et ceux appelés à exercer leur métier de veilleurs.

Avant toute chose, il convient de se poser quatre questions : quel type d’intelligence mettre en place, pour qui, avec quels moyens et dans quel but ?

Ces interrogations d’emblée positionnent le système à créer dans une dynamique de performance et de réponse claire et adaptée aux attentes de l’entreprise par rapport à son système de veille. L’erreur à éviter consiste à créer son système de toute pièce en supposant que l’entreprise suivra. Autant d’illusions que ceux des vendeurs produisant avec la ferme conviction que leur produit décrochera non seulement l’adhésion mais aussi l’appui du consommateur qu’ils n’ont jamais interrogé.

La deuxième question prend en compte les hommes et les femmes qui intègreront l’unité ainsi créée. Leur profil, leur conviction, leur détermination mais aussi leur capacité à communiquer avec tous les niveaux hiérarchiques et à partager l’information. Une démarche qui permet de renforcer le statut du veilleur en entreprise, est celle de s’entourer des conseils d‘un ou deux parrains haut placés dans la hiérarchie et avec qui, les veilleurs partagent un certain nombre de valeurs et de convictions.

Le troisième paramètre qui nous paraît d’importance est le souci permanent à impliquer l’intelligence économique dans les missions et objectifs du groupe ainsi que la direction à laquelle elle est rattachée. Je veux dire par-là que l’intelligence économique peut et doit aider à valider certaines données du plan à moyen ou long terme de l’entreprise, certaines projections dans l’avenir des activités du groupe, la segmentation du marché, l’évolution des attentes clients et la saisie d’opportunités. Ne prenez pas le risque de diffuser des documents qui remplissent les étagères de vos clients internes sans pour autant atterrir dans leurs documents stratégiques. Pour cela il faut échanger, comprendre les préoccupations et les attentes, devenir de véritables forces de proposition et cela est rendu de plus en plus difficile par le nombre toujours croissant d’informés demandant toujours plus avec la frustration prévisible de ne pouvoir l’obtenir. Cette démarche permettra de mettre en place le processus veille qu’il va falloir adopter, adapter et implanter dans l’entreprise.

Enfin, tous ceux qui font de l’intelligence économique en entreprise vous le diront : il faut que le système mis en place vous permette en permanence de vous situer par rapport à votre performance. Tous les acteurs de la veille doivent identifier des critères de performance, les quantifier et amorcer une dynamique ascendante vers plus d'efficacité.

Réussir la mise en place d’un système de veille passe avant tout par la preuve de son utilité pour l’entreprise : une efficacité basée non pas sur des critères subjectifs mais objectifs car tout ce qui est important se mesure ; et tout ce qui se mesure se réalise et progresse, y compris l’intelligence économique en entreprise.

Par Pierre ACHARD

Biographie (mai 2003) :
Docteur en médecine, j'ai exercé diverses fonctions hospitalières avant de m'engager dans l'industrie pharmaceutique à différents postes de management. Coauteur d'un ouvrage intitulé " Intelligence Economique : mode d'emploi ", j'interviens dans de nombreux cours, forums et débats consacrés à la veille stratégique et assure des cours en licence professionnelle à l'Université René Descartes Paris V, à l'IUT de Besançon et l'université de Versailles. L'adaptation de l'analyse prospective au développement, conduit à une approche originale de l'accompagnement personnel des hommes et des femmes en entreprise, à titre individuel ou en équipe et quel que soit leur degré de responsabilité, pour plus d'équilibre, de sérénité et de performance.