Benchmarking IE

Vendredi 4 janvier 2008 5 04 /01 /Jan /2008 10:02

Benchmarking des pratiques de l'IE : Crédit Populaire du Maroc

 
Extrait du mémoire de M. Rida CHAFIK, intitulé "Etude Empirique sur les Pratiques des Entreprises Marocaines en Matière d’Intelligence Economique". Présenté en 2007 à l'Université Hassan II, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et sociales Ain Chock, Maroc.
 
Cet extrait est diffusé avec l'accord de M. Rida CHAFIK, qui a suivi pour son mémoire la méthode de benchmarking mise au point lors de ma thèse professionnelle.
 
Vous trouverez ci-dessous la présentation de l'entreprise : Banque Centrale Populaire - Maroc
 
Présentation des besoins de veille 
 
Présentation générale de l'entreprise
Le Crédit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales.
Chiffre d’affaire : 3.38 Milliards de Dirhams
Taille, secteur d'activité, type de produits
Le Groupe Banques Populaires est le 1er réseau bancaire du pays. Son réseau est constitué à fin 2006 de 610 agences et de 612 guichets automatiques.
Il est également:
-Le 1er collecteur de l'épargne du système bancaire marocain,
-La Banque qui réalise le Résultat Net le plus important du secteur,
-La 1ère banque dans le rapatriement de l'épargne des Marocains Résidant à l'Etranger (MRE).
 
Elle a contribué, à fin 2005, à hauteur de 23,12% des crédits distribués par les banques commerciales et de 30% au titre de la mobilisation de l'épargne.
Culture de l'entreprise
Les valeurs identitaires du Crédit Populaire du Maroc découlent des principes de la coopérationetde lamutualité.
Cet esprit coopératif et mutualiste qui anime les Banques Populaires Régionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, basées sur la solidarité, l'entraide et l'intérêt commun.
Environnement concurrentiel
La concurrence est très acharnée pour tous les segments : clientèle de masse, clientèle de haute gamme et les entreprises, surtout après les mouvements de concentration qu’a connu le secteur.
Présentation de l'interlocuteur
Responsable de Veille concurrentielle et commerciale
 
 
Présentation du système de veille
 
Description du système de veille
 
- origine, création
 
 
 
La veille au sein de la banque centrale populaire (BCP) a été mise en place volontairement par le département Marketing.
Mais après, la direction s’était rendue compte que la veille est essentielle pour faire face à la concurrence et saisir les opportunités.
Une étude complète a été réalisée pour instaurer une cellule de veille (procédure et structure).
Pour l’instant cette cellule fait du benchmarking, elle procède à la comparaison des produits existants sur le marché et propose des solutions d’amélioration des produits de la BCP.
- objectifs
- Reconquête, démarchage et fidélisation des clients.
- Changer la fonctionnalité des produits en faisant du benchmarking
- Donner des signaux à grande échelle, aider à prendre des décisions
- effectifs
La responsable de la veille et le réseau (succursales locales et délégations à l’étranger)
- organigramme de la veille
- Veille commerciale  est structurée (responsable de veille et le réseau)
- Veille concurrentielle n’est encore structurée (en projet)
- budget alloué à la veille
Sans moyens
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
La direction est impliquée.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
Elle demande des informations sur les marchés, sur les tarifications par courrier.
Implication du personnel
 
- implication du personnel
Le réseau est impliqué, mais la culture de la veille n’est pas encore développée au sein de la banque
- formations, sensibilisation du personnel
 
 
Sensibilisation sur l’importance de la veille mais d’une manière indirecte lors des séances de formation sur des nouveaux produits menées dans les agences.
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
- Veille commerciale;
- Veille produits;
- Veille stratégique.
- coordination
Inexistante
 
 
Présentation du processus de la veille
 
Soutien de la hiérarchie 
Oui, soutien direct de la part du directeur général adjoint.
La responsable de veille est autonome.
Détection des besoins
Chaque chef de produit définit préalablement son besoin en informations, il remplit un canevas déjà préparé par la responsable de la veille.
La direction demande elle-même des informations.
Collecte
Collecte d’information par le réseau :
- Un canevas mensuel à remplir,
- Réponse à des questions urgentes adressée par le responsable de la veille.
Chaque succursale surveille sa zone de chalandise     (ouverture et fermeture des agences de la concurrence, les compagnes publicitaires dans les régions) 
 
Sources formelles d’informations :
La presse, les revues spécialisées, les prospectus des concurrents et l’Internet.
 
SID : système d’information documentaire est un site interne qui contient de la documentation.
 
Sources informelles :
Visite des agences de la concurrence et le relationnel.
Traitement
 
 
 
L’information collectée par le réseau est une information brute.
L’information est traitée, analysée et classée par le responsable de la cellule.
Diffusion 
Après le traitement de l’information, on procède à la diffusion :
- Pour chaque chef de projet selon le besoin exprimé,
- Pour le directeur général adjoint (information de type stratégique).
 
Moyens de la diffusion :
- Courrier électronique (Outlook) ;
- Diffusion formelle par documents codés ;
- Rapports semestriels et annuels de veille;
- Thématiques trimestrielles.
 
Mémorisation / capitalisation
L’information est structurée par thématiques et mémorisée sous forme des dossiers électroniques.
 
 
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Il n’existe pas d’évaluation du système de veille
Points forts, et points à améliorer de l'organisation de la veille
Points forts :
- Organisation de la veille commerciale (coordination avec le réseau);
- Délimitation du champ de la surveillance ;
- maîtrise du circuit d’information.
  
Ponts à améliorer:
- Manque de moyens financiers ;
- Manque d’outils de veille (logiciels de veille)
Corrélation entre besoins et système de veille
Structurer le système de veille est une nécessité.
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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Lundi 31 décembre 2007 1 31 /12 /Déc /2007 15:04

Référentiel des bonnes pratiques en IE

A l’heure où je suis en train de publier sur le blog les comptes rendus des entretiens menés lors de ma thèse professionnelle, un étudiant a repris ma méthode.

Rida CHAFIK, Etudiant chercheur à l’université Hassan II au Maroc a repris le modèle du questionnaire mis en place pour appréhender les systèmes d’IE. J'en suis naturellement ravi.

Neuf entreprises ont été ainsi interviewés, et les comptes rendus intégrés dans son mémoire. Avec son accord, je vais les poster en complément de mes 23 descriptions précédentes. Cela fera un centre de ressources pertinent de 32 présentations de systèmes d’IE.

Bien sur, si d'autres étudiants veulent à leur tour reprendre cette méthode, qu’ils n’hésitent pas. Nous pourrions ainsi constituer un riche référentiel de bonnes pratiques en matière de veille et d’intelligence économique. Bel objectif pour 2008 !!

Très bonne année à tous ...

Jérôme Bondu 

Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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Vendredi 28 décembre 2007 5 28 /12 /Déc /2007 22:07

Benchmarking des pratiques de l'IE : Synthèse et conclusion

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les descriptions d’enreprises).  
Vous trouverez ci-dessous la sythèse et la conclusion.


Synthèse

Impulsion d'une dynamique d'IE
L’impulsion de faire de la veille peut venir de la prise de conscience que ne pas en faire nuit à la compétitivité de l’entreprise. C’est le cas pour quelques entreprises du panel (par exemple l'entreprise H) dont la veille concurrentielle a été demandée par le PDG, suite à une déconvenue commerciale.
Dans plusieurs entreprises, la mise en place d’une veille coïncide avec l’arrivée d’un PDG, ou d'un haut responsable, sensibilisé à cette démarche (entreprises B, I, L, U, Y).
 
Implication de la direction
L’idéal est bien sûr que l’effort de veille soit supporté au plus haut niveau de l’entreprise.
Pour nombre de grosses entreprise, le responsable veille est en n-2 ou n-3 du PDG.
Dans des structures plus petites (entreprise A) le responsable peut être directement lié au PDG.
 
Implication du personnel
Très peu d'entreprises font des formations en IE pour leurs employés (a part quelques entreprises, comme B ou R). Souvent ce sont des employés à certaines fonctions qui sont sensibilisés. A ce titre, l’entreprise G a réussit à impliquer fortement les commerciaux (détails plus bas).
 
Structure
L’entreprise B a un système très intéressant de remontée des informations. L’entreprise est installée sur les 5 continents et propose plusieurs produits.
Le système de collecte des informations est une superposition de différents filets : Filet régionaux. Chaque région (EU, Europe, Asie) dispose de son système de veille. Filet par produit. Chaque produit dispose lui aussi de son système de veille. Filet par concurrents. Chaque concurrent est suivi par un veilleur au niveau monde.
Ainsi l’information utile peut être capturée par chacun des différents filets. Toutes les informations convergent vers la DG. L'entreprise V présente une organisation similaire.
 
Coordination
Il n’y a généralement pas de coordination entre les différentes structures de veille, ce que déplorent beaucoup de mes interlocuteurs. C’est d’ailleurs un des point sur lesquels insistent les théoriciens de l’intelligence économique. La coordination permet de mutualiser les effort de veille au sein l’entreprise.
Quels sont les avantages d’une coordination ?
Cela peut permettre d’échanger et généraliser les bonnes pratiques. Cela permet aux acteurs de la veille de se connaître, et créer un esprit de corps dans un domaine qui est relativement peu connu de l'ensemble des acteurs de l’entreprise.
 
Sous quelles formes cette coordination peut s’opérer ?
Cela peut prendre la forme de réunions mensuelles. Par exemple portant sur la mise en place d’outils informatiques de gestion des information, comme dans l’entreprise H.
Un contact entre veilleurs peut déjà se faire via une liste de diffusion interne voir un intranet commun, comme pour l’organisme R.
 
Certaines entreprises ont dit avoir eu des difficultés à coordonner les structures de veille pour des raisons de rivalités entre les entités de veille. Etre à la tête d'une structure de veille permet d'être alimenté en information. Or si une coordination se met en place, il y a un risque de perdre cette prérogative.
C'est sans doute en connaissance de ces difficultés que des entreprises, qui tentent de mettre en place une coordination, accordent beaucoup d'importance à l'aspect relationnel et humain, pour ne pas soulever de réticences.
 
Effectifs
La veille repose souvent sur une personne (ou une équipe) qui anime un ensemble de capteurs d’information.
L’entreprise B étonne pour le nombre très important d’employés impliqués dans la veille (l’équivalent de 100 personnes à plein temps). Mais cela est à rapporter à la taille de l’entreprise.
 
L’entreprise O fonctionne différemment. Les veilleurs (trois personnes seulement !) sont intégrés à des projets. Charge à eux de constituer et d’animer une équipe veille (d’environ dix personnes) au sein de ce projet. Chaque veilleur démultiplie ainsi sa force de travail, en même temps qu’il initie ses correspondants, et assure une totale adéquation entre les "besoins" en terme de veille du projet, et les "services" apportés par la veille.
 
Détection des besoins
La détection des besoins est l’étape fondamentale (s’il en est) du processus de veille. Elle conditionne l’ensemble du cycle qui va être opéré. Selon l’attention qui y est portée, on peut déjà apprécier la qualité de la dynamique d’IE dans l’entreprise. Que le service de veille décide seul (en autarcie) des sujets qu’il va traiter, ou que les veilleurs soient intégrés au processus de création des produits, et l’on en sait déjà beaucoup sur la volonté de l’entreprise de mener une veille active ou non.
Cela est bien sûr à relativiser selon la place du service de veille dans l’entreprise : direction fonctionnelle ou opérationnelle ?
La veille dans une direction fonctionnelle (Recherche et Développement, Stratégie…) aura plutôt pour fonction de renseigner la direction concernée. C’est d’elle que doit venir les demandes, à l’image du cabinet de direction de l’entreprise M.
La veille dans une direction opérationnelle aidera à la conception, au positionnement voir au développement des produits. Les comptes rendus A, S et O présentent des cas intéressants où la veille est réellement en appui à la création des produits. L’intégration au projet est totale.
 
Utilisation de la source brevet
Les brevets sont une source d’information tout à fait intéressante, mais difficile à manier. Il existe des techniques de désinformation s’appuyant sur les brevets. Une d’entre elles consiste à émettre une quantité de brevet dans un domaine pour focaliser l’attention des concurrents sur ce domaine et faire écran sur des recherches dans d’autres domaines. L’entreprise E mène une recherche sur les moyens d’optimiser l’utilisation des brevets.
 
Utilisation d'internet
Je place Internet ni dans les sources formelles, ni dans les sources informelles. On y trouve aussi bien des document écrits (livres, rapports…) que des conversations (forum de discussions…).
Internet est en même temps support (les sites web sont créés pour ce média) et un outil qui permet d’accéder à des sources (livres, revues…).
Les bases de données professionnelles sont indispensables. L’entreprise B les place comme source d’information majeure.
Très peu d’entreprises utilisent des outils informatiques spécifiques de veille. Les raisons les plus souvent avancées sont relatives à leur coût et à la difficulté de les utiliser. Néanmoins, beaucoup d'entreprises restent attentives à l'évolution de ces outils (L, O…).
 
Sources informelles
La participation à des colloques, congrès, conférences,…, doit donner lieu à un travail de collecte rigoureux, proportionnel à la quantité d’information que l’on peut en retirer. L’entreprise E commence le travail de collecte à partir de la détection des manifestions auxquelles participer. La recherche des interlocuteurs à rencontrer, la mise au point des questions à étudier, sont traités avant la manifestation. Après la manifestation, un compte rendu est produit et diffusé.
L’organisme R pousse assez loin la gestion des contacts que les experts peuvent avoir en déplacement. A chaque retour de mission, ils doivent établir un compte rendu détaillé. Cela permet à la cellule de veille d’établir des profils de carrière pour des acteurs à suivre.
 
Les commerciaux, en contact avec la clientèle, doivent être impliqués dans le processus de collecte des informations. L’entreprise G est la plus avancée dans ce domaine. Les commerciaux sont formées à la veille. Tout est fait pour leur faciliter la tâche pour remonter les informations collectées.
Chaque information collectée peut être remontée sous différents canaux (mails des veilleurs, base de donnée dédiée, téléphone…) à disposition du commercial.
Un bulletin d’information leur est spécifiquement envoyé compilant les informations reçues. Ceci est une source d’information très appréciée de ces derniers pour se tenir au courant des produits des concurrents (auxquels ils sont naturellement confrontés).
Ils sont valorisés pour leur aide au travail de veille de différentes manières, notamment par une lettre de remerciement de la direction, avec copie à leur supérieur hiérarchique direct. De plus ils reçoivent des bons d’achat.
Il est certain de ce type d’incitation peuvent induire des remontées d’information intéressées, comme le fait remarquer certaines entreprises qui voudraient pouvoir trouver une autre solution.
 
Déontologie dans l’utilisation des sources
Aucun de mes interlocuteurs ne m’a dit utiliser des sources noires*.
De l’avis de quelques-uns uns d’entre eux, l'intelligence économique ne s'intégrera pas au monde de l'entreprise tant que cela sera connoté "guerre économique" et "monde du renseignement". Bien que les problématiques de l'IE et du renseignement soient proches, l'amalgame est dangereux.
 
Certains avancent même que l'IE aurait tout intérêt à faire rentrer en son sein des généralistes, et des personnes issues des sciences humaines : l'histoire pour l'approche stratégique inhérente à cette discipline, psychologie pour la connaissance de l'âme humaine, journalisme pour la science de l'investigation et de la diffusion d'information… sans parler des documentalistes qui sont des veilleurs qui s'ignorent.
 
Information source de pouvoir
Il n’est pas aisé de mettre en place une dynamique de veille en entreprise. La veille repose sur le partage des informations, or l’information est source de pouvoir, et les employés sont réticents à la partager.
Vouloir leur faire accepter cette idée de partage, s’ils considèrent que c’est une dilution de leur pouvoir est une gageure. Et beaucoup de discussion tournent autour de ce constat.
Donner de l'information sans rien en retour, est en effet une perte de pouvoir. Mais donner (ou plutôt partager) pour en recevoir plus, est un accroissement de pouvoir.
L’objectif de la veille est de faire comprendre qu’ils gagnent du pouvoir à la partager. Car ce qu’ils donnent, ils vont le recevoir démultiplié. Ils vont rentrer dans un réseau où l’information transite, et dans lequel ils peuvent "piocher".
 
Traitement de l'information
Les experts doivent participer au traitement des informations.
L’entreprise E est un organisme de mutualisation des activités de recherche et de développement, qui compte près de 300 experts. Le traitement des informations fait largement appel à cette richesse. Cela fait partie de la mission de ces experts que d’être en appui aux ingénieurs de l’entreprise.
De nombreuses entreprises ont sur l’intranet un site qui recense les experts « maison » (domaines de compétences, photo, coordonnées…), ce qui offre à tout employé la possibilité de les contacter.
 
Diffusion de l'information
L’intranet du service de veille peut se révéler un outil de diffusion des informations tout à fait puissant.
Le service de veille informatique de l’entreprise C a construit un intranet qui a une forte audience. D’abord le site est très esthétique et tout à fait fonctionnel. Il est accessible directement depuis la première page de l’intranet général. En outre, le service émet régulièrement des « nouvelles » qui sont elles aussi accessibles depuis la première page de l’intranet général. Tout ceci contribue à faire que ce site soit très visité. Des indicateurs permettent de mesurer le nombre de connexion.
 
Capitalisation
Il n’y a pas de solution ou d’outil miracle en terme de capitalisation des informations. La grande majorité des entreprises sont en période, au mieux de test, sinon de réflexion à ce sujet.
 
Conserver dans une grande base de donnée, accessible via l'intranet, les documents utiles permet de résoudre les questions élémentaires des employés. L'étape suivante étant que les employés eux-mêmes aillent chercher les informations dont ils ont besoin dans cette base, sans passer par le service veille, qui pourrait alors se concentrer sur les questions complexes.
 
En ce qui concerne plus spécifiquement la capitalisation des documents issus du travail de veille : si beaucoup d’entreprise travaillent à leur conservation, une voix discordante – et par la même intéressante - fait valoir qu’un document de veille n’a pour but que de renseigner dans le cadre d’une situation spécifique, un à moment donné, pour une prise de décision particulière. Ce genre de renseignement est très contextualisé et est peu transposable. Cette personne n’accorde donc pas beaucoup d’importance à la sauvegarde des documents de veille. Il s’agit bien sûr de documents très opérationnels.
Cette prise de position a retenu mon attention car elle s’inscrit en faux par rapport au mouvement actuel, qui prône la conservation de tout document, sous prétexte que les avancées technologiques récentes le permettent…
 
Mise en place d’indicateurs et valorisation de l’activité de veille
Peu d’entreprises ont mis en place des indicateurs pour mesurer l’activité de veille (performance, image de la veille…). En général, les systèmes de veille les mieux intégrés et les plus affirmés n’en développent pas (voir le contre exemple du compte rendu K). L’argument avancé est que se justifier, c’est déjà d’une certaine manière remettre en cause son existence.
Mais parallèlement, il y a unanimité pour dénoncer le manque de valorisation de cette activité même pour les systèmes les plus importants (entreprise B).
 
Importance du facteur humain :
S'il est un point qui fait l’unanimité entre tous mes interlocuteur, c’est bien la place du facteur humain dans la veille. Que ce soit au niveau de la détection des besoins, de la collecte, du traitement ou de la diffusion des informations…, la qualité du travail effectué est fortement fonction de la qualité humaine des veilleurs.
 
La détection des besoins est une étape cruciale. La veille qui ne répond pas aux questionnements de l’entreprise risque de ne travailler que pour elle. Les veilleurs doivent être à l’affût des besoins de l’entreprise. Les systèmes qui permettent la remontée des besoins (par mail, ou via un canal spécifique) ne sont alimentés que parce que cette fonction est connue. Souvent, quand une demande est formulée, c’est à un personne en particulier qu’elle est exprimée, et non au service de veille, organe inconnu de la majorité des employés.
 
Ceci est encore plus vrai pour la collecte des informations. Si une large place est faite à l’outil informatique, qui est actuellement en période de gestation, de positionnement, tous s’accordent à dire que l’information qui en est issue est riche en volume et pauvre en qualité. L’information grise, rapportée par les capteurs de l’entreprise est au contraire à très forte potentialité.
 
Le facteur humain joue tout son rôle dans le traitement de l’information. Les réunions entre veilleurs ou entre membres d’un même projet sont toujours l’occasion d’échanges fertiles. Le management des réunions est une discipline cruciale. Un directeur de la veille technologique a été jusqu’à se demander s’il ne faudrait pas intégrer des psychologue dans les réunions de veille.


Conclusion

Cette étude avait pour but d'améliorer la connaissance sur les pratiques de veille telles qu'elles sont réellement pratiquées au sein des entreprises.
 
Nul doute que l'organisation de certaines entreprises retiendra l'attention des lecteurs.
Si une entreprise qui a participé à cette étude comparative veut rentrer en contact avec une autre entreprise pour mener plus avant le benchmarking, il va de soi que je pourrai les mettre en relation.
 
Cette étude a bien sur été extrêmement enrichissante. Outre la connaissance de nombreuses structures de veille et d’IE, j’en retire deux convictions :
 
La première est que c’est un domaine difficile. Le métier est peu valorisé. Il apparaît pour les meilleurs comme ingrat, car ils ne font qu’apporter les éléments à d’autres qui "prennent les décisions"… Le métier est difficile, car gérer l’information source de pouvoir, provoque au mieux réticence, au pire méfiance. C’est un domaine où il faut rester humble, car il est difficile de mesurer l’effet du travail réalisé.
Mais malgré cela, deuxième conviction, c’est un métier qui passionne ceux qui le pratiquent ! Tous me l’ont affirmé. Ils aiment ce qu’ils font, et « portent » leur travail. C’est un domaine complet, transverse et à l’apprentissage permanent.
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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Vendredi 28 décembre 2007 5 28 /12 /Déc /2007 22:05

Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise Z

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise Z

 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l'entreprise.
Holding d’un groupe d’envergure internationale.
Le groupe réalise un CA de plus de 20 milliards d’euros.
Culture de l'entreprise.
Le groupe s'est constitué par le regroupement de différentes entités. Ces "filiales" s'intègrent peu à peu au groupe mais continuent à fonctionner de façon assez autonome. Le partage des informations dans les entités est assez bon (des intranets ont été installés très tôt), par contre la circulation transversale (intra groupe) est à améliorer.
La veille qui est centralisée (volonté de la direction) bute sur ce problème.
Environnement concurrentiel.
L'environnement concurrentiel est assez agressif. Le holding - en tant que tel - n'a pas de concurrent, la concurrence se fait par filiale.
Présentation de l'interlocuteur
Mon interlocuteur est responsable du service de documentation au sein de la direction de la stratégie.
Ce service a en charge la sélection et le suivi des informations concurrentielles et marché, et la rédaction des documents de veille pour la direction et le groupe.
Le service comporte trois personnes.
Le compte rendu ne s'attache qu'à la veille effectuée au siège du groupe. Les différentes veilles effectuées dans les filiales (par produit) ne sont pas abordées.
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille/ IE
 
- origine, création
La démarche de veille a été initiée par la direction de la stratégie, sur la base de ses besoins en information sur les concurrents. La veille s'est donc développée dès le départ sous l'aspect analyse concurrentielle et marché, et en réponse à un besoin concret.
Par la suite, le service de veille a évolué parallèlement au développement du groupe (intégration de nouvelles filiales, et volonté d'une communication transverse).
- objectifs
L’activité de veille vise à :
- anticiper les tendances,
- surveiller la concurrence,
- effectuer une prospective.
 
Il s'agit globalement de fournir des outils de réflexion pour les chargés d’études travaillant au sein de la direction de la stratégie, mais aussi pour alimenter la réflexion du séminaire stratégique qui se tient annuellement. Le travail préparatoire s’effectue pendant les quatre mois précédant le séminaire.
- effectifs
Le travail sur l'outil de veille en ligne occupe deux personnes, qui sont administrateurs de l’outil à proprement parler.
Trois personnes participent à la rédaction et à la validation des articles dans l’intranet.
La préparation du séminaire stratégique incombe à toute la direction de la stratégie (12 personnes).
- organigramme de la veille
Il existe un organigramme qui détermine les différents pôles d’action autour du développement, des projets et des études dont dépend le service de documentation.
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
Le soutien de la direction est effectif.
La direction établit les axes de recherche de la veille, suivant le schéma ci-dessous.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
Les besoins de veille sont exprimés par la direction générale auprès du directeur de la stratégie, qui lui-même les répercute au sein de sa direction. Le parcours est le suivant : Le comité de direction se réunit chaque semaine. Le directeur de la stratégie, qui y assiste, fait redescendre les informations à un chargé d'études, qui lui-même les redescend au service documentation.
 
Même si dans l'ensemble cela fonctionne bien, la descente d'information de la direction pourrait être optimisée. Le laps de temps entre la tenue du comité et l'obtention des informations pourrait être écourté.
Il n'y a pas de demandes formelles de la direction générale. Il n'y a que des présentations de sujets potentiellement porteurs, parmi lesquelles des réactions suscitées par le document de veille.
- implication du personnel
La veille menée est une veille corporate, par et pour la direction de la stratégie, et pour les autres directions.
- formations, sensibilisation du personnel
Il n'y a pas de politique de sensibilisation de tout employé à la veille, du moins au siège. Les veilles effectuées dans les filiales sont autonomes.
 
Il y a une émergence de projets, autour de groupes d’expertise métiers (communautés) fédérés sur l’intranet. Les seuls travaux identifiés sont ceux qui sont publiés par les groupes de travail actifs dans l’intranet
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
Il n'y a qu'une seule entité de veille au siège. Les domaines suivis sont:
- veille concurrentielle,
- prospective et conjoncture,
- veille nouvelles technologies.
 
La veille juridique et la veille fiscale sont assurées par les services concernés.
Les filiales ont développé leurs propres systèmes de veille. Leurs besoins sont très spécifiques (chaque filiale a un métier et un produit particulier). Il n'y a aucune relation avec eux.
- coordination
Il y a une lente mise en place d'une coordination à l'échelle du groupe (siège plus filiales) à travers l’intranet.
 
Présentation des activités du service suivant le cycle de l'information
 
Soutien de la hiérarchie
Le soutien n’est pas global, un certain nombre de personnes sont conscientes de l’intérêt de la veille, mais il reste à réaliser un gros travail de sensibilisation
Détection des besoins
La détection des besoins se fait à trois niveaux :
1- Des demandes émanent directement de la direction générale, via un responsable des études (comme il a été décrit plus haut).
 
2- A un second niveau, le pôle études répercute ses besoins et ceux des filiales auprès de la documentation.
 
3- Enfin, des demandes d’informations sont adressées directement au service de documentation. Il y a environ trois demandes par semaine (variant de la simple question, au projet complexe). Les demandeurs sont des directeurs des différentes filiales (directeur développement, commercial, marketing) ou des membres de la communication. Ils appartiennent à un réseau monté de manière informelle par le responsable veille.
Collecte
Les sources principales sont : la presse , les bases de données…
Le service n’utilise pas d’outil informatique spécifique pour la collecte, même s'il y a une réflexion et des tests en cours à ce niveau.
 
Une partie du travail de veille est de favoriser le partage des informations au sein des différentes communautés (intragroupes) mises en place. Ces communautés sont formées par métier ou par filiale. Ce travail achoppe sur la faible culture du partage. Mon interlocuteur mène actuellement une réflexion sur les moyens d'incitation au partage. Parmi les solutions envisagées, il en est une originale : faire un système qui avantagerait les donneurs d'informations. Le service n'est pas un centre de profit, mais envisagerait de "vendre" ses informations sous forme de points. Les donneurs se verraient remettre un accès facilité aux informations, ainsi qu'un crédit point important.
Mon interlocuteur souligne que pour ce type de démarche, l'exemple doit venir de la direction.
Traitement
Les données sont pour partie traitées sous forme de synthèse, d’analyse et d’études, le reste de l’information récoltée reste à l’état brut
Chacun, au sein de la direction stratégique, travaille sur son domaine de compétence, et il n’y a pas de mise en commun des travaux réalisés. C'est au service de documentation de réaliser une synthèse hebdomadaire.
Le directeur assure tout de même un rôle de coordination entre les travaux menés sur différents projets.
Diffusion
Les données traitées dans le cadre la veille sont diffusées dans la section qui lui est réservée sur l’intranet.
Les groupes de travail (communautés d'experts) réunis autours de grandes thématiques mettent à disposition un certain nombre d’informations dans leurs intragroupes.
Les études sont conservées sous format papier et restent disponibles pour l’ensemble de la direction de la stratégie sous format numérique à travers le réseau.
Les données brutes collectées transitent par messagerie ou circulent auprès des utilisateurs ayant fait la demande.
La direction est le destinataire direct du travail réalisé.
 
Avant, il n'y avait qu'une diffusion des documents de veille sous format papier. Lors du passage au format électronique, il y a eu une perte importante de lecteurs. Au mieux, les récipiendaires impriment les nouvelles qu'ils reçoivent (sans les lire à l'écran). Au pire, ils les ignorent. Mon interlocuteur regrette ce manque de culture informatique. En revanche, de nouveaux lecteurs non destinataires de la veille sous format papier sont apparus avec sa diffusion numérique (plus large).
 
Le site intranet est la pierre angulaire de la diffusion des informations. Dès la page d'accueil générale, les groupes de travail sont listés. Les groupes qui ont émis récemment des travaux ou des informations sont listés en tête. Ils sont classés en communauté "métier" ou communauté "filiale". Sur cette page est aussi accessible un espace "information groupe", "information filiale", l'annuaire, et un moteur de recherche (qui recherche dans les espaces groupe) qui est très peu utilisé, car il y a peu (voir pas) d'informations à trouver… Mon interlocuteur doute même de savoir s'il fonctionne convenablement.
La communauté veille est le plus gros fournisseur de contenu avec environ 70 articles par semaine.
Mémorisation / capitalisation
En fonction de leur nature, les documents sont stockés sur support papier et/ou numérique.
Le système de GED (Gestion Electronique Documentaire) existant pourrait être remis en question, dans la mesure où il y une réflexion sur les outils de recherche à connecter à l’intranet afin d’y agréger les documents de l’ensemble du groupe.
L'objectif est d'aller vers un tout numérique.
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Les statistiques réalisées sur la consultation de la veille mise en ligne dans l’intranet ne fournissent que des données quantitatives (nombre de connexions, consultation des articles)
 
A noter que le système précédent permettait d'obtenir plus de renseignements, tel les mots interrogés dans le moteur de recherche de l'intranet !
 
Des questionnaires de satisfaction ont été effectués par le passé. Aucun nouveau sondage n'est à l'ordre du jour, car le lectorat des informations de veille est beaucoup moins identifiable depuis le passage à l'information électronique (avec l'abandon du support papier).
 
Il y a une remise en question des outils actuels pour une meilleure maîtrise des coûts.
Points forts et points faibles de l'organisation
Points forts :
- La veille réalisée répond à un besoin formulé par la direction.
- La force de la direction de la stratégie réside dans le fait qu’elle réunit des collaborateurs d’horizons divers qui apportent des compétences et savoir-faire propres à leurs domaines. Le turn-over est la contrepartie de cette diversité des profils, d’où une grande nécessité de capitalisation des connaissances de l’entreprise.
 
Points faibles :
Les outils de partage des informations mis à disposition sont sous utilisés par des employés qui résonnent encore beaucoup "par filiale" et non pour l'ensemble du groupe. Il n'y a pas de culture intranet. La culture par filiale est très forte.
Corrélation entre besoins et système de veille
L’activité de veille nécessite une amélioration et de constants ajustements pour rester en phase avec l’activité du groupe.
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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Vendredi 28 décembre 2007 5 28 /12 /Déc /2007 22:04

Benchmarking des pratiques de l'IE : Description de l'entreprise Y

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un "benchmarking des pratiques d'intelligence économique" (voir les autres descriptions d’entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise Y

 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l'entreprise.
CA : plus de 5 milliards d'euros.
Taille, secteur d'activité, type de produits.
 
Culture de l'entreprise.
Le cycle de vie des produits est long.
Environnement concurrentiel.
Il n'y a que quelques acteurs mondiaux qui sont bien identifiés.
Présentation de l'interlocuteur
Responsable de l'intelligence économique.
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille / IE
 
- origine, création
Le programme d'IE a été lancé par la direction générale au début des années 1990. Le service documentation a été transformé en un service veille.
- objectifs
Même si le service veille produit de l'information (analyses), sa finalité première est de faciliter la circulation des informations dans l'entreprise.
- effectifs
Il y a un Directeur de l'IE. La direction de l'IE comprend près de 40 personnes.
- organigramme de la veille
Il existe un organigramme formel. La direction de l'IE est très structurée.
Soutien de la direction
 
- implication de la direction
Oui.
- détection des besoins de veille au niveau de la direction
Oui.
Par entretiens. Il existe un plan de recherche de l'information.
- implication du personnel
Oui.
Chaque employé qui fournit un rapport d'étonnement reçoit en général un retour (sous différentes formes, par exemple une lettre de remerciement).
Ces rapports peuvent circulent hors circuit hiérarchique (ils sont envoyés directement à la veille).
Une enquête au sein de l'entreprise a mis en valeur qu'une personne sur deux s'aperçoit après coup qu'un travail similaire a déjà été fait ailleurs (en, ou hors de l'entreprise). D'où l'importance du partage de l'information.
- formations sensibilisation du personnel
Selon mon interlocuteur "l'IE est une démarche nouvelle qui demande une évolution des comportements". A ce titre, différentes actions sont engagées :
- information de l'encadrement supérieur,
- journées de sensibilisation (pour les experts),
- cycles de conférences,
- actions vers les ressources humaines.
 
En outre des documents de formation à la veille sont à disposition de tous :
- un document qui montre les notions de base de la récolte d'information,
- un document qui explique le rôle des relais de veille,
- un document qui présente les méthodes de l'IE.
Structure
 
- nombre et répartition des entités de veille
- domaines de veille
Le service veille et ressources documentaires comprend moins de 10 personnes (sur différents sites), dont 3 cadres. L'analyse documentaire, la saisie, la fourniture de documents, les achats d'ouvrages sont sous-traités.
 
En outre, ne faisant pas partie de la direction de l'IE, mais impliqués dans la structure de veille, il y a :
- près de 100 relais de veille (animateurs dans les unités),
- plus de 300 experts veille.
 
Le réseau est reconnu par la DG. Les relais de veille et les experts veille réalisent un plan de recherche d'information, qui reprend les questions des différentes unités. Pour quelques relais veille seulement, cette charge est à plein temps.
Il y a une réunion plénière tous les 3 mois, avec comme objectifs :
- partager de l'information sur la société,
- rapporter de l'information sur la concurrence,
- présenter leurs travaux,
- faire des demandes,
- préparer les salons,
- faire les travaux en ateliers,
- remonter les informations à la DG…
 
Le service veille fonctionne comme une micro entreprise avec :
- des clients (moins de 10 000 demandes d'information par an),
- des fournisseurs internes et externes,
- des sous-traitants.
 
La veille est pluridisciplinaire.
- coordination
Oui.
- quel est le mécanisme de circulation des informations entre les différentes entités d'une part, et entre les entités et la direction d'autre part ?
La circulation des informations est balisée et suit des trajets organisés, mais basés sur des mini réseaux.
 
Présentation du service veille.
 
Soutien de la hiérarchie
Oui.
Détection des besoins
Des entretiens et des contacts réguliers entre les acteurs du système permettent de synthétiser les besoins en information des différentes unités.
 
Parallèlement, il y a des demandes plus ponctuelles :
Le Service veille fonctionne comme une petite entreprise avec des clients et des fournisseurs. Il y a par an environ 8 000 demandes d'informations, provenant de 2500 "clients". Sur ces demandes, on distingue les recherches complexes (1/4) et les demandes simples (3/4).
Les demandes peuvent aboutir au Service Veille sous différentes formes :
- formes traditionnelles : mail, téléphone (une "hot line" existe), intranet (une aide en ligne est disponible)…
- en outre, le service veille est facilement localisable, et une permanence est assurée 3 jours par semaine.
Les "clients" peuvent être :
- des membres de la DG,
- des membres des groupes de travail transversaux (c'est à dire, un regroupement de différentes directions pour travailler sur un même sujet),
- des ingénieurs du bureau d'étude (pour des questions ponctuelles).
 
Des outils sont utilisés.
Collecte
Parmi les sources formelles, citons :
- 250 abonnements propres,
- les bases de données,
- une collection de CD-rom,
- internet (un répertoire de liens internet a été réalisé, les sites des concurrents ont été aspirés…).
 
Il existe une base de données interne pluridisciplinaire de plus de 100 000 documents :
- rapports de stage,
- rapport d'étonnement,
- thèses,
- rapports de missions,
- actes de conférences,
- rapports annuels…
 
Il n'y a pas de méthode contraignante pour obtenir les rapports d'étonnement (du type, conditionner le remboursement des frais de déplacement à la remise du rapport). Le ratio est de 1000 retours/15 000 missions. Le nombre de rapports collectés est en baisse mais la qualité en hausse.
 
Mon interlocuteur insiste sur la complémentarité des sources formelles et informelles.
Les informations proviennent du réseau d'experts, et des responsables veille.
En outre, toutes personnes en contact avec une source d'information doivent formaliser les informations ainsi obtenues, quel que soit le support (compte rendu, note, mémo, e-mail…).
Traitement
L'entreprise a développé une expertise sur les agents intelligents. Une formation existe en interne (il y a 1000 accès à Internet dans l'entreprise).
Le réseau d'experts veille participent au traitement des informations.
 
Tout document rentré dans la base de donnée veille est contrôlé et validé par une équipe de huit personnes.
Diffusion
Différents documents sont émis :
- des notes d'information,
- des synthèses,
- un bulletin.
 
Il y a près de 2500 clients qui reçoivent les documents de veille (pour 12 000 documents fournis). Les principaux décideurs concernés sont mis en copie.
Parallèlement tous les documents issus de la veille sont accessibles via l'intranet. Pour les documents sensibles, l'accès est réservé.
Il y a un suivi des documents consultés sur la base.
Mémorisation / capitalisation
La capitalisation se fait via la base de donnée veille (construite et enrichie depuis près de 20 ans).
 
Réflexion sur la corrélation entre "besoins de veille" et "système de veille"
 
Indicateurs d'évaluation de la veille au niveau de l'entreprise
Suivi du nombre de rapports d'étonnement par unité.
D'autres indicateurs sont en cours de mise en place.
Des audits réguliers sont menés, soit via des stagiaires, soit via des questionnaires internes.
Points forts et points faibles de l'organisation
Points forts :
- La capitalisation des documents.
- La motivation des employés pour participer à l'effort de veille (et notamment la collecte des informations),
- L'antériorité et la volonté continue de la direction générale de faire vivre cette activité.
Points faibles :
- Difficulté à faire progresser l'analyse de l'information par les experts
Corrélation entre besoins et système de veille
Globalement cela correspond bien, néanmoins des actions doivent être menées pour être plus au service de la direction générale.
Par Jerome Bondu - Publié dans : Benchmarking IE
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